Anatomien af en prisstigning: A Nutshell Oral History

Last updated on: January 9, 2024

Den 1. juni 2018 - efter en massiv holdindsats - udrulledeNutshell en prisstigning på 15% for kunder med vores "Classic"-abonnement.

Dette er historien om, hvad der skete før, under og efter denne prisstigning, set fra alle de involveredes perspektiv. Hvad skulle der til for at gennemføre et initiativ, der var enkelt på papiret, men komplekst i praksis? Og endnu vigtigere, hvad lærte vi?

KAPITEL 1

In the beginning:
How “Nutshell Classic” came to be, and why it needed to change

JOE MALCOUN: I det meste af Nutshell's historie havde vi ét produkt. Vi foretog nogle ændringer i produktets pris og faktureringsstruktur i tidens løb, men uanset hvilken pris du købte det til, var det den samme software.

På et tidspunkt indså vi, at der var muligheder i at give kunderne en lettere version af Nutshell og en mere robust version af Nutshell- så de fik flere muligheder for at få værdi på deres egne betingelser - og derfor besluttede vi, at vi var nødt til at skabe en vis afstand mellem de to priser.

Problemet var, at der virkelig ikke var nok til at skelne vores gamle Nutshell -produkt fra den fuldt udbyggede Pro version, som vi ville lancere, i hvert fald i starten. Vi ville ikke tage funktioner fra vores eksisterende kunder og tvinge dem over i vores Starter-version, men vi ville heller ikke tvinge vores brugere over i Pro, hvor de ville komme til at betale mere.

Så vi besluttede at beholde vores tidlige kunder, hvor de var, til den pris, de havde betalt. Derefter kunne vores nye kunder vælge mellem Nutshell Starter og Nutshell Pro . "Nutshell Classic" var ikke længere til salg.

ASYA SHARROW: Lige siden jeg kom til Nutshell i juni 2016, har det jævnligt været et samtaleemne at hæve prisen på Classic. Vi tilføjede hele tiden nye funktioner til produktet, men kun nogle af dem var eksklusive for Nutshell Pro - resten var tilgængelige for alle vores kunder. Efterhånden som vi tilføjede flere og flere funktioner til Classic-niveauet, blev det klart, at vi gav meget mere værdi end det, folk oprindeligt tilmeldte sig for.

JOE: [Medstifter afNutshell ] Guy Suter og jeg havde en offsite sidste sommer i Torch Lake, hvor vi skrev det, vi kaldte "Torch Lake Memo".

I bund og grund handlede det om, at vi ønskede at få virksomheden på et endnu sundere økonomisk grundlag. Der var en række måder, vi kunne reducere omkostningerne på, som jeg var forpligtet til at gøre. For eksempel halverede jeg min løn. Det var noget, jeg kunne kontrollere, jeg kunne gøre det fra den ene dag til den anden, og det ville være en øjeblikkelig omkostningsbesparelse.

Det er altid sværere at øge omsætningen, men der var én ting, vi kunne kontrollere, og det var den pris, vi opkrævede af kunderne. Da vi kiggede på vores kundesegmenter over hele linjen, stod det klart, at vores Classic-kunder havde nydt godt af en stor del af den øgede værdi i produktet over tid, uden nogen prisstigning. Nogle af dem betalte fem dollars pr. sæde, hvilket er ret vildt.

Fyren sagde: "Lad os se på, hvad det ville betyde at hæve priserne på Nutshell Classic." Jeg tænkte: "Okay, vi begynder at analysere det og ser, hvordan det går."

Der skete en masse det følgende forår, og jeg tøvede med at begynde at arbejde på projektet. Men så talte jeg med min bror om det en dag, og han sagde: "Hvad mener du med, at du aldrig har hævet priserne? Tager du pis på mig? Det er det rigtige at gøre. Det er det rigtige for produktet, det er det rigtige for virksomheden, og helt ærligt, hvis dine kunder virkelig værdsætter Nutshell, er det også det rigtige for dem. Du er nødt til at gøre det." Det var det, der opmuntrede mig til at komme i gang.

KAPITEL 2

“The simplest way is the best way”:
How the price increase was determined

ASYA: Omkring december sidste år henvendte Joe sig til mig og bad mig om at lave nogle undersøgelser: "Kan du finde ud af, hvor meget af vores nuværende omsætning, der kommer fra Classic-kunder? Hvor mange faktiske brugere har vi på det produkt? Hvordan ser de ud?"

Jeg tog alle vores Classic-kunder og delte dem op efter pris pr. bruger for at se, hvor mange der faldt inden for hvert prispunkt. Det viste sig, at vi havde 10 prispunkter for Classic-brugere, fra 5 til 22 dollars pr. sæde.

I begyndelsen tænkte vi: "Måske flytter vi bare alle op til det nyeste prisniveau," men da vi begyndte at lægge det hele frem, fløj den idé ud af vinduet, fordi det ville have betydet, at vi skulle have hævet prisen for de kunder, der havde betalt 5 USD - dem, der havde været kunder hos Nutshell længere end nogen anden - til 22 USD pr. bruger pr. måned. Efter at have været kunder hos os i mange år, kunne vi ikke gå til dem og sige: "Hey, vi hæver jeres pris med 450%".

Joe og jeg udvekslede idéer frem og tilbage i et par måneder. Undervejs fandt vi på at basere prisstigningen på vores kunders "sundhedsscore" - den procentdel af en kontos aktiverede brugere, der havde logget ind inden for de sidste 30 dage. Klassiske kunder med en sundhedsscore på 50 og derover ville få en prisstigning på 20%, og alle andre ville få en prisstigning på 10%.

Tanken var, at prisen skulle afspejle, hvor meget den enkelte kunde værdsætter værktøjet, og at de, der virkelig værdsætter Nutshell , skulle have en højere stigning. Men jeg har altid tøvet med at bruge sundhedsresultater til at fastsætte prisstigninger, fordi det er sådan en grov metrik. Det kan ændre sig drastisk på en enkelt dag for mindre teams, og for enkeltmandskonti er det helt ubrugeligt.

JOE: Til sidst sagde vi bare: "Det her er for kompliceret. Lad os gøre det til en flad stigning på 15% over hele linjen." Hvis vi havde holdt fast i planen med sundhedspoint, ville det have været 10 gange mere kompliceret, hvordan vi kommunikerede det, hvordan vi sporede og implementerede prisstigningen og alt muligt andet.

Der er ingen tvivl om, at hvis vi havde gjort det på den måde, ville vi have fået flere ekstra indtægter - hvis nogen betaler 5 dollars per sæde, og de har en virkelig høj sundhedsscore, kunne vi sandsynligvis have fordoblet deres pris. Det ville have givet os mulighed for at presse mere juice, så at sige, men jeg synes bare, at det var for komplekst med hensyn til udførelse.

ASYA: Det ville have været noget rod. Nogle gange er den enkleste måde den bedste.

KAPITEL 3

"Et spark på skinnebenet": Definition af succes og fiasko

JOE: Realistisk set var det værst tænkelige scenarie for prisstigningen i mit hoved et stort, stort frafald af Classic-kunder, et antal, som vi ikke kunne have forudset. En fiasko ville have været, hvis vi mistede et beløb, der var større end det, vi vandt. Det ville naturligvis ikke kun have været et tab i form af omsætning, men det ville også have været en masse teamindsats, der var blevet brugt bare for at få et spark bagi.

Da alt dette var sagt og gjort, ville jeg ikke være nødt til at gå til vores bestyrelse og sige: "Vi har mistet alle vores kunder."

Lyt til hele Joe Malcouns interview til denne artikel i den indlejrede afspiller nedenfor:

ASYA: Det var virkelig svært at forudsige den kundeafgang, som dette potentielt ville skabe. Jeg lavede en masse research på andre virksomheder, der havde indført prisstigninger, men det var svært at finde faktiske churn-tal for virksomheder som vores.

Så jeg tog en slags bagdør for at komme frem til vores prognose. Først fandt jeg vores break-even point - ved hvilket niveau af churn ville vi tjene nul penge? Baseret på det så det ud til, at vi kunne gå op til 12% churn af Classic-brugere uden at skade os selv. Nutshell har en virkelig lav månedlig churn-rate sammenlignet med vores branche, og Joe og jeg var begge enige om, at der ikke var nogen måde, hvorpå vi kunne nå 12% fra dette.

Jeg havde ikke lyst til at gå til bestyrelsen og sige: "Vi har mistet alle vores kunder".

Jeg tog højde for, at kunder med lavere sundhedsscore sandsynligvis ville churn'e i højere grad end kunder, der har investeret mere af deres team. I sidste ende lagde jeg mig fast på et midtpunkt mellem vores normale månedlige churn og vores break-even-niveau og forudsagde, at prisstigningen ville generere en stigning i MRR på omkring 11.500 dollars.

JOE: Jeg ville sikre mig, at vi gjorde alt, hvad der stod i vores magt, for at minimere churn, men jeg ville også have, at vi gjorde det uden at være undvigende eller underminere folk. Det var virkelig vigtigt for mig, at vi gjorde det på en måde, så vores kunder stadig respekterede os. Og i sidste ende følte vi os sikre på, at vi gjorde det rigtige og behandlede folk retfærdigt.

KAPITEL 4

Because we’re worth it:
Crafting the communication plan

BEN GOLDSTEIN: For at få budskabet ud til vores Classic-kunder sammensatte vi en e-mailserie, der skulle sendes ud fra midten af april til slutningen af maj.

Målet med den første e-mail var at fortælle nyheden så tydeligt som muligt: 1) din pris vil være 15% højere på din første regning, der er planlagt den 1. juni eller senere, 2) vi gør dette, fordi vi har foretaget fortsatte investeringer i væksten af vores team og forbedret produktet undervejs, og 3) hvis du er tilfreds med dit Nutshell Classic-abonnement, behøver du ikke gøre noget. Men forresten har vi et andet, mere kraftfuldt produkt, der hedder Nutshell Pro , og vi giver dig rabat på dit første års abonnement, hvis du opgraderer, før prisstigningen træder i kraft.

Vi inkluderede et par kuponkoder, som Classic-brugere kunne bruge på deres faktureringsside, hvis de ønskede at drage fordel af opgraderingsrabatten - en kode for månedlige abonnementer og en for årlige abonnementer - og vi tilsluttede de fire nøglefunktioner i Nutshell Pro , som Classic-brugere manglede: flere pipelines, vores tragtrapport, click-to-call og den salgsautomatiseringssuite, som vi netop var begyndt at rulle ud til nye Pro -brugere.

REBEKKA KUHN: For mange af vores Classic-kunder er det nok ikke engang faldet dem ind at tænke på, hvad de måske mangler, fordi de har været hos os så længe og måske er fokuseret på prisen. Vi ønskede at få dem til at gøre status over, hvad de havde, og hvad de manglede.

BEN: Den første e-mail med meddelelsen linkede til en mere detaljeret forklaringsside, hvor vi forklarede sammenhængen mellem prisstigningen og den øgede værdi, som Classic-brugerne havde akkumuleret gennem årene. Vi gjorde det klart, at dette ville gøre det muligt for Nutshell at fortsætte med at ansætte et team i verdensklasse til at understøtte produktet og vores kunders succes. Det var ikke bare for at fylde vores lommer - Classic-brugerne ville få et afkast af deres investering.

JOE: Det overordnede budskab var: Vi respekterer dig. Vi ved, at det kan virke eller føles uretfærdigt. Det er vi klar over, men vi mener oprigtigt, at vores produkt er det værd. Og for at være de bedste for jer, er det noget, vi er nødt til at gøre.

KATHERINEMAYS: Vi vidste, at der også var en masse fordele ved at gøre en individuel indsats over for Classic-brugere. Uanset om samtalen førte til en opgradering eller blot til, at vi beholdt dem som kunder, ville vi hellere holde kontakten og være på god fod med dem end at miste folk på grund af en lille prisstigning.

ASYA: Vi havde især brug for at nå ud til vores årskunder, fordi de ville se hele deres prisstigning på én gang. Det ville ikke være så stort et problem for kunder, der betaler fra måned til måned - de ville måske se en stigning på 20 til 30 dollars på deres regning til Nutshell - men for nogle af vores årlige brugere var det et spørgsmål om hundredvis af dollars eller mere.

KATHERINE: Det var mig, der i første omgang sammensatte vores opsøgende liste. Først fokuserede jeg på kunder, der havde været hos os i meget lang tid. Det var en stor hjælp at bruge vores eget produkt, fordi jeg kunne sortere vores kunder på Nutshell efter livstidsværdi, oprettelsesdato og antal brugere.

Derefter ledte jeg efter klassiske kunder, som havde været i hyppig kontakt med os gennem årene. Der er en række kunder, som vi kender rigtig godt. Når vi ser deres nummer på nummerviseren, ved vi præcis, hvem det er, og alle i teamet kender dem ved navn. Vi ville sikre os, at vi talte med dem personligt, fordi vi havde et tæt forhold til dem.

AUSTIN PSYCHAS: E-mail var den første kontakt. Min liste var mere fokuseret på brugerantal - alle kunder med 25 sæder eller mere - for ud over at vi ikke ville miste dem, vidste vi også, at det ville have stor økonomisk betydning at få nogle få af dem til at opgradere. Hvis vi kunne identificere en grund til, at en opgradering ville give mening for dem, baseret på hvordan de brugte produktet, blev de skubbet til toppen af listen.

Grundlæggende stod der i e-mailene: "Vi værdsætter din virksomhed, og der er en god chance for, at du ville få en masse fordele ud af at gå op til Pro. Hvorfor ringer du ikke til mig, så vi kan aftale noget tid til at tale om, hvordan du bruger Nutshell nu?" Og selvfølgelig havde vi allerede en masse data fra produktet, som kunne hjælpe os med at facilitere disse samtaler.

Jeg kigger måske på noterne på en kundes konto og siger: "Hej, jeg kan se, at du har to forskellige pipelines. Vil du rapportere om dem separat? Jamen, så lad os tale om at få dig ind på Pro."

KAPITEL 5

“You’re a Pro”:
Turning a pricing campaign into an upgrade campaign

MIKE CARROLL: Min første dag på Nutshell var den 16. april - cirka en uge før den første meddelelse om prisstigning gik ud til kunderne. Det sidste, jeg havde lyst til, var at komme ind i cowboystil og blande mig i det, der allerede var i gang. Men det virkede som en enestående mulighed for at flytte vores Classic-brugere til en mere funktionsrig version af Nutshell. Vi ville have deres opmærksomhed ret skarpt under denne kampagne, og det ville være en god mulighed for at gøre en stærkere sag for opgradering.

Så ud over de tre e-mails, som teamet allerede havde planlagt til at advare vores Classic-brugere om prisstigningen, begyndte jeg at skitsere en serie på fire e-mails, der specifikt fokuserede på opgraderingsbudskabet. Vi ønskede at kommunikere fordelene ved at komme videre til Pro , fordi det er her, de sejeste og mest innovative funktioner i vores produkt findes, og Classic-brugere ville fortsat gå glip af en masse ved at blive, hvor de var. De var allerede professionelle, men de burde bruge pro tools.

BEN: Den første "You're a Pro" e-mail indeholdt en video, som Katherine havde lavet, og som beskrev forskellene mellem Nutshell Classic og Nutshell Pro . De næste tre e-mails dykkede dybere ned i værdien af hver enkelt funktion. Så hvis du er en udgående sælger, der foretager masser af telefonopkald, er her grunden til, at click-to-call vil spare dig for en masse tid. Hvis dit team skal administrere forskellige former for salgsarbejde, eller du sælger meget til eksisterende kunder, har du brug for flere pipelines. Og for hver af disse e-mails havde modtageren mulighed for at gå til deres faktureringsside og opgradere direkte eller planlægge en en-til-en-konsultation med Austin for at diskutere det yderligere.

Vores oprindelige plan var at tilbyde Classic-kunder en gratis måned på Nutshell Pro , hvis de opgraderede. Mike og Joe besluttede at hæve indsatsen til 25% rabat på det første år - med andre ord tre gratis måneder - hvilket ville være et stort økonomisk incitament for kunder med mange sæder.

MIKE: Jeg kan huske, at jeg helt åbent spurgte Joe: "Har vi den nødvendige formel til at bestemme, hvad en acceptabel rabat ville være?" Det betyder meget mere i forbindelse med betalt erhvervelse, men ikke så meget i dette tilfælde, fordi det er eksisterende kunder. De har for længst betalt for sig selv ud fra et anskaffelsesomkostningsperspektiv, og alt ud over det er bare en godbid.

ASYA: Segmentering af e-mails blev meget vigtigt. Ikke bare for at sikre, at vi når ud til de rigtige kunder, men også for ikke at sende dem endnu en besked som "Hey, din pris ændrer sig!", hvis de allerede har opgraderet til Pro. Vi gennemgik konstant vores liste for at sikre, at den var pæn og ren, og at ingen fik de forkerte e-mails, hvilket potentielt kunne være en katastrofe.

REBEKKA: Ingen har lyst til at få en e-mail om, at deres pris stiger, men vi ville ikke danse for meget omkring det. Vi forsøgte at gøre annonceringsmails så ligefremme og enkle som muligt, uden en masse ekstra jazz. Men med opgraderingsmails sælger du noget til nogen, så du er nødt til at skabe lidt mere spænding og hastværk.

Udfordringen var, at der var så mange budskaber, der skulle formidles i disse e-mails, mellem de forskellige kampagnekoder for månedlige og årlige brugere og CTA'erne til at planlægge en en-til-en-konsultation med Austin eller besøge din faktureringsside eller se videoen, der forklarer forskellene mellem Classic og Pro.

Det var en kamp at formulere alt det, uden at det føltes, som om der var for meget at absorbere. "Er jeg en månedlig kunde? Er jeg en årlig kunde? Vil jeg blive, hvor jeg er? Skal jeg opgradere til Pro?" Det tvinger modtageren til en masse personlig refleksion på én gang. På den anden side smækker man ikke bare en prisstigning i hovedet på en kunde uden at give dem nogen valgmuligheder.

AUSTIN: Omkring 15 kunder tog imod tilbuddet om en individuel telefonkonsultation, og det var dem, der virkelig var interesserede i at opgradere. Vi gennemgik deres nuværende proces, og hvordan de bruger Nutshell i øjeblikket, og vi opdagede et par teams, der ikke brugte produktet til dets fulde potentiale. De kunne få meget mere værdi ud af Nutshell efter vores samtale, uanset om de opgraderede eller ej.

Vi har altid haft den tankegang på Nutshell , at vi vil have dig i det rigtige produkt og på den rigtige plan. Hvis Classic passer godt til dig nu, er det fantastisk. Så det var aldrig en opsalgssamtale, medmindre jeg så værdi i det, de havde brug for. Jeg ønskede at have ærlige samtaler med kunderne om, hvilken plan der passede dem bedst, og opfordre dem til at bruge det rigtige produkt. Og hvis de ikke opgraderede, var de i det mindste mere trygge ved prisstigningen for Classic, end de var før.

KAPITEL 6

Angående kuponfeltet...

BEN: I alle de annonceringsmails, jeg havde skrevet, fortalte vi folk: "For at opgradere til Nutshell Pro , skal du bare gå til din faktureringsside og indtaste en af disse koder i kuponfeltet." Så, to dage før den første e-mail skulle sendes ud, indså vi: "Nå ja, der er ikke noget kuponfelt."

‍IANVANSCHOOTEN: Kuponfeltet var kun på faktureringssiden for nye prøvebrugere. Eksisterende kunder havde det ikke, så jeg var nødt til at tilføje det til formularen. Det betød også, at jeg måtte tilføje noget feedback, der forklarede, hvad kuponen gjorde, så hvis brugeren indtastede volapyk, ville den fortælle dem: "Beklager, det er ikke en gyldig kode", eller den ville sige, at de ikke havde den rigtige kuponkode til deres abonnement.

Man skulle tro, at det kunne være nemmere at tilføje et felt til en formular, ikke? Men det krævede en vis indsats, fordi vores faktureringsside har noget af den ældste React-kode, vi har i appen. Meget af det er forvirrende, og vi fandt bedre måder at gøre tingene på, efterhånden som tiden gik. Så noget af det første, jeg gjorde, var at rydde lidt op for at gøre det nemmere at arbejde i koden.

Den anden del var at vænne sig til det modul, der håndterer interaktionen mellem Nutshell og Recurly, hvilket var en ny del af koden for mig. Da jeg ønskede, at brugerne skulle kunne indtaste en kode og se status for den, var vi nødt til at have denne tovejskommunikation mellem vores server og Recurly for at kunne levere beskrivelsen. Det tog et par dage, men det var ikke så svært.

KAPITEL 7

Hvor prisstigningen officielt annonceres, og banden finder en uventet mulighed

JOE: Da vores første e-mail om prisstigningen blev sendt ud til alle vores Classic-brugere, var jeg utrolig stolt af teamet. Jeg har set alle sætte denne ting sammen i ugevis, og der var mange tunge løft, så det var dejligt at læne sig tilbage med alle, se e-mailen gå ud og slappe lidt af.

Jeg var helt sikkert nervøs, men jeg var også spændt. Der var lidt af et adrenalinsus, som: "Hvad kommer der til at ske nu?"

‍ASYA: Inden for en dag eller to efter den første e-mail blev sendt ud, så vi en håndfuld Classic-kunder opdatere deres abonnementer fra månedligt til årligt, sandsynligvis for at få den årlige rabat og udligne noget af virkningen af prisstigningen. Det var ikke noget, vi havde forudset, og vi tænkte: "Hvad skal vi gøre med disse nye årskonti? Skal vi bare hæve deres pris den 1. juni ligesom alle andre, eller skal vi vente?"

Det blev til en kæmpe mulighed for at nå ud til alle vores måned-til-måned-kunder og sige: "Hey, forresten, hvis du ikke vil have stigningen lige nu, kan du låse din pris fast i et år ved at tegne et årsabonnement." På den måde har de endnu et år til deres nuværende pris, og vi har endnu et års forpligtelse fra den kunde.

JOE: Vi var så fokuserede på ikke at ødelægge denne ene ting, at vi ikke tænkte på de ekstra muligheder, det skabte. Jeg tror, det var en af mine yndlingsdele af hele projektet - den måde, man kan overraske sig selv på midt i kampagnen og sige: "Hold da kæft, der er en virkelig fed mulighed her." At give kunderne mulighed for at låse deres gamle Classic-pris fast i endnu et år ved at opdatere til årsabonnement var et godt eksempel på det.

Kunden bliver ikke væk i et år, vi får pengene på forhånd, og de får en lavere pris i endnu et år. Det er en win-win-win, ikke? Og da deres pris stiger, bliver den marginale forskel mellem Classic og Pro selvfølgelig meget mindre, hvilket giver os en mulighed for at overbevise dem om at forlade Classic helt og gå op i niveau. Vi forstod ikke helt værdien af at fortælle den historie fra starten. Det var store overraskelser.

AUSTIN: Jeg havde et sikkerhedsnet ved hvert eneste telefonopkald, for hvis en kunde var ked af, at prisen ville stige, kunne jeg tilbyde at låse dem til deres pris i endnu et år - alt, hvad de skulle gøre, var at tilmelde sig et årligt abonnement.

REBEKKA: Det var først, da vi talte om prisstigningen i teamet, at disse ideer dukkede op. At opgradere månedlige Classic-kunder til årsabonnementer var ikke et primært budskab i starten, men det viste sig at være den mest succesfulde del af kampagnen.

KAPITEL 8

Forbered dig på modspil og lær af det

KATHERINE: Der er et par ting, som CX-teamet altid gør, når vi ved, at der er noget stort på vej, hvad enten det er en ny funktion eller noget andet, der kan ryste vores brugere lidt. Det første, vi gør, er at oprette en "makro" i Zendesk. Det er et standardsvar, som teamet kan bruge og tilpasse baseret på alle indgående spørgsmål, så alle er enige om, hvilken besked vi sender, og så vi kan svare hurtigere.

Det er vigtigt, fordi der altid er en betydelig stigning i antallet af supportanmodninger, når denne type begivenheder sker, hvilket virkelig kan bremse teamet, når det handler om at levere teknisk support og fejlfinding. Så vi forberedte et par makroer til nogle af de mest almindelige indvendinger, som vi forventede at høre om prisstigningen, hvoraf den vigtigste var: "Hey, du sagde, at du aldrig ville gøre dette."

Da vi først introducerede Pro og Starter-planerne, sendte vi en besked til alle vores eksisterende Classic-planbrugere, hvor vi sagde: "Disse nye niveauer er tilgængelige, og du kan opgradere til Pro for at få nogle ekstra funktioner, men bare rolig, vi vil aldrig hæve prisen på din nuværende plan."

Den største frygt var, at vi ville få en masse mennesker, der ville sige: "I løj for os. Hvad er der galt med det?"

‍JOE: Der var aldrig en juridisk bindende erklæring om, at vi ikke ville hæve priserne for vores Classic-kunder. Det var mere en overbevisning, som Nutshell havde - og som vi havde naivt i lang tid. Hvis man vil gå fra at være en virksomhed i hypervækst til at være en velunderbygget, økonomisk sikker virksomhed, er man nødt til at træffe nogle andre valg og beslutninger. Og ærligt talt er det bedre valg for kunden, når det gælder produktets bæredygtighed og stabiliteten i den virksomhed, der leverer det.

Omkostningerne ved at bygge og supportere et produkt stiger i sagens natur med tiden, og det er meningen, at det skal svare til værdi. Så jeg havde det bare sådan: "Ja, vi har måske tidligere sagt: 'Vi hæver ikke prisen', og vi må tage skraldet fra dem, der kritiserer os for det."

KATHERINE: Vi havde diskussioner med et par større kunder, hvor vi var åbne for at reducere prisstigningen eller helt frafalde den. Men det, der endte med at ske, var, at de i løbet af disse samtaler indså, hvor lille stigningen var, relativt set. I nogle tilfælde var det mindre end en dollar pr. bruger, og de fik det meget bedre, da de fik det perspektiv. Så det var en hjælp at kunne sige: "Nå ja, din pris stiger kun til 5,75 dollars pr. person."

AUSTIN: Jeg talte med en fyr, hvis firma faktisk var i gang med at indføre en prisstigning samtidig med os, og han gav mig masser af virkelig ærlig feedback om, hvad han syntes om Nutshell, og hvad han kunne lide og ikke lide ved den måde, vi kommunikerede prisstigningen på.

Da han fik vores første besked, sagde han til mig: "Hey, 15% ser meget skræmmende ud for folk i en e-mail. Hvis du siger til dem: "Vi hæver priserne, men vi hæver kun priserne med en dollar pr. person pr. måned," så virker det meget mere imødekommende. En dollar er ingenting, ikke? Men når man er virksomhedsejer eller salgschef og har en masse regninger på sit skrivebord, kan man nogle gange ikke huske, hvor meget man betaler for alting, så 15% virker som meget."

Det er gode erfaringer, som vi kan bruge fremadrettet. Det var ikke, fordi prisstigningen skræmte nogen, vel? Vi ved alle, at ting stiger i pris over tid - det sker. Men det åbnede vores øjne for, at det sprog, du bruger i e-mails, og de tal, du beslutter dig for at fremhæve, virkelig vil ændre den måde, folk modtager budskabet på. Folk kan ikke altid forstå en procentsats. Det skal være et tal, de kan forstå.

BEN: Vi havde et par meddelelsesmails mere på programmet, som bare skulle minde vores Classic-brugere om prisstigningen, men nu var vi nødt til at dreje i lyset af nye oplysninger. Vi gik tilbage og tilføjede to ting til de e-mails: For det første, at månedskunder havde mulighed for at låse deres nuværende pris fast ved at tegne et årsabonnement. Og for det andet ville vi vise vores Classic-brugere præcis, hvad "15%" betød i faktiske dollars.

Nu kunne vi ikke tilpasse alle e-mails, så de viste hver bruger deres nøjagtige pris, men vi kunne gøre det ved at placere et tilpasset banner på deres faktureringsside og lede dem derhen for at se det. Det var endnu en ting, som Ian var nødt til at få på plads i en fart.

IAN: Vi ønskede, at det skulle være en meget specifik oplevelse for hver bruger og vise det faktiske dollarbeløb for deres stigning. Et andet vigtigt element var at vise hver kunde den dato, hvor prisændringen ville træde i kraft for dem, for selv om stigningen var planlagt til at træde i kraft den 1. juni, var den faktiske dato, hvor du ville se den på din regning, forskellig for alle. Hvis du var en månedlig bruger, der betalte den 15., ville din prisstigning træde i kraft den 15. juni. Hvis du var en årlig bruger, kunne din næste faktureringsdato ligge flere måneder ude i fremtiden.

Den sidste del var at sørge for, at banneret forsvandt, når effekten blev ændret. Vi ville ikke blive ved med at fortælle en kunde, at deres pris ville stige med 15%, når det allerede var sket.

KAPITEL 9

Klokken slår midnat

IAN: Det var lidt nervepirrende at trykke på knappen til prisstigningsscriptet. Vi havde testet det i en prøvekørsel for at se, hvilke effekter det ville have, men når man først havde kørt det, var der ingen fortrydelsesfunktion. Det er den slags ting, der ville være vanskelige at rulle tilbage. Vi havde lavet al logningen, så vi vidste, hvad alle betalte, før stigningen trådte i kraft, men alligevel vil man gerne sikre sig, at man gør det rigtigt første gang. Man ønsker ikke, at tusind mennesker ringer ind næste morgen og siger: "Hvad fanden?"

Den anden ting, vi ville sikre os, var, at ingen ville få en e-mail ved midnat, når vi kørte scriptet, med besked om, at de ville få en prisstigning, for de havde allerede fået masser af beskeder fra marketingteamet.

Vi skrev scriptet til at gøre det automatisk med Recurly, så noget af det var: "Hvad skal Recurly gøre?" og noget af det var at kontrollere, at alle kunder blev identificeret korrekt, at de alle var aktive kunder, at alle hjørnesager blev håndteret - bare at prøve at tænke alle brikkerne igennem.

Desuden holdt hele virksomheden øje med det, så hvis det var blevet ødelagt, ville vi høre om det.

KATHERINE: Der var et par aflysninger i starten, da vi begyndte at sende meddelelsesmails, og da prisstigningen officielt trådte i kraft den 1. juni, holdt vi alle vejret og tænkte: "Åh nej, kommer vi til at miste en masse kunder i dag?" Men sådan gik det ikke rigtigt. De klassiske kunder så faktisk først prisstigningen på deres næste regning, så den øgede udskiftning blev spredt ud over to eller tre måneder.

Og realistisk set var det ikke prisstigningen, der drev frafaldet, det var erkendelsen blandt nogle af vores kunder, at de ikke rigtig havde brug for værktøjet længere. Vi så det samme afspejlet i antallet af brugere - prisstigningen gav nogle mennesker en grund til at se på deres antal brugere og beslutte, hvor mange betalte sæder de faktisk havde brug for.

Derudover var der mange, der kontaktede os for at få afklaret deres muligheder, eller de chattede ind for at spørge: "Hvad sker der? Hvordan holder jeg min pris den samme?" Men det var altid noget, vi kunne finde ud af ret hurtigt med en samtale.

JOE: Der var langt mindre modstand, end jeg havde forventet, i form af faktisk verbalisering og opsøgende kontakt til os. Nogle af de kunder, der var vrede i starten, forstod bare ikke helt, hvad vi gjorde, og hvor meget deres abonnementer steg med. Og så var der andre, der forstod det fuldstændigt og gav udtryk for deres modstand, og vi gjorde vores bedste for at forklare vores holdning, samtidig med at vi holdt fast i de forpligtelser, vi havde påtaget os over for os selv.

KAPITEL 10

“I didn’t want to blow a gasket in front of everyone”:
Cleaning up the messes

IAN: Vi har anvendt alle prisstigninger som afventende ændringer på vores Classic-kunders konti, som ville træde i kraft på deres næste faktureringsdato. Det samme sker, når en bruger nedgraderer og reducerer antallet af brugere - vi anvender en afventende ændring, og kunden bliver refunderet i den næste faktureringscyklus.

Men indbygget i softwaren var en måde, hvorpå en bruger kunne nedgradere, ombestemme sig og annullere nedgraderingen ved blot at klikke på et X, og så ville deres abonnement ikke blive ændret ved starten af den næste faktureringscyklus. Vi indså det ikke med det samme, men det betød, at Classic-brugere kunne annullere den ventende ændring, som vi havde foretaget på deres konto for at ændre prisen.

Dagen efter prisstigningen trådte i kraft, var jeg stadig inde i koden og kigge på ting, og jeg så X'et og tænkte: "Gad vide, hvad der sker, hvis jeg klikker på det lille X... Nå, ja. Det var godt."

Det var ikke en katastrofe, for vi opdagede det ret hurtigt, men der var en håndfuld brugere, som faktisk allerede havde gjort det. Og hvis de ændrede antallet af brugere eller foretog andre ventende ændringer på deres konti, ville det også have overskrevet vores ventende ændringer. Så vi var nødt til at fjerne vores brugeres mulighed for at annullere deres ventende prisstigning, mens vi stadig lod dem annullere ting som ventende ændringer i brugerantallet, hvilket blev lidt kompliceret.

KATHERINE: Det var en udfordring fra starten at opdatere alles priser. Recurly gør det ikke nemt at foretage ændringer i en plan, hvor alle betaler et forskelligt beløb.

Vi har i øjeblikket Nutshell Classic som en plan i Recurly, der koster $22 pr. måned eller $20, når den faktureres årligt. Så hvis en kunde betalte $7 pr. bruger pr. måned og ønskede at opgradere til en årlig plan for at låse prisen fast, blev de pludselig faktureret for $20 pr. bruger pr. måned.

Der var omkring 20 virksomheder, der var blevet opkrævet forkert, de fleste af dem betydeligt for meget. Enten kontaktede vi dem individuelt, eller i nogle tilfælde kontaktede de os først, fordi de opdagede det med det samme og var ret oprørte over det.

MIKE: For en bestemt kunde kostede det dem et par tusinde. Vi opkrævede tusindvis af dollars på grund af en fejl, og kunden var ikke tilfreds. Heldigvis endte det ikke med at påvirke så mange mennesker, men da vi først hørte om det, blev jeg ret oprørt. Jeg tror faktisk, at jeg var nødt til at rejse mig og gå ud, fordi jeg ikke ville gå amok foran alle i mine første otte dage på kontoret.

Det virkede som den slags fejl, der kunne have forårsaget et kæmpe problem, og vi burde have set det komme. Men jeg var så imponeret over, hvor cool og samlet vores CX-team var i deres reaktion, og hvor dygtigt de håndterede denne kunde. Der var absolut ingen grund til at bekymre sig.

KATHERINE: Vi var nødt til at ordne alles fakturering manuelt. Og fra da af, når nogen ønskede at opgradere, var processen, at de skulle kontakte os direkte og få vores hjælp til manuelt at sætte dem op. Det var et uheldigt problem for os, men det største problem var de problemer, det medførte for vores kunder.

REBEKKA: I en perfekt verden ville vi have haft ting som faktureringsproblemet eller kuponkodefeltet på plads uden problemer, men da vi indså, at vi ikke havde det, er vi et lille nok team til, at vi bare kan sige: "Hey, vi er nødt til at få det her gjort," og alle sprang til og ryddede op. I en større virksomhed med flere lag af godkendelser og papirarbejde ville det måske have været umuligt.

KAPITEL 11

“It was hard and it was worth it”:
Evaluating the results

ASYA: 22 kunder opgraderede til Pro , før prisstigningen trådte i kraft, hvilket betød en stigning i MRR på 4.000 dollars, og yderligere 75 kunder opgraderede fra Classic månedsabonnement til Classic årsabonnement. Treoghalvfems abonnementer blev opsagt - ca. 4 % af Classic-brugerbasen, hvilket var langt under vores break-even-punkt på 12 %.

Når du lægger de kunder til, der bare tog prisstigningen, var det samlede resultat af dette projekt 7.800 dollars i ekstra MRR.‍

Vi ramte kun omkring 70% af den oprindelige prognose, som var 11.500 dollars, men den prognose afspejlede prisstigningerne på alle vores årlige kunder. Vi kommer ikke til at se dem alle før den 31. maj 2019, da deres faktureringsdatoer er spredt ud over hele året. Så vi vil fortsat se små stigninger fra de årlige konti hver måned, når deres fakturering fornyes.

MIKE: Jeg var lidt skuffet over, at kun 22 kunder opgraderede til Pro, for jeg havde regnet ud, at hvis vi konverterede bare 5 % af Classic-brugerne til Pro, ville det have en enorm positiv effekt på omsætningen. På det tidspunkt tænkte jeg: "Åh, vi når det tal, og så kan jeg bare tage på ferie resten af året." Det viste sig at være meget sværere, end jeg havde forventet.

JOE: Alt i alt betragter jeg prisstigningen som en total succes. Det blev til en stigning på omkring 8.000 dollars i netto-MRR, og churn var lavere, end vi havde forventet, hvilket var fantastisk. På den anden side var nedgraderingerne større, end vi havde forventet, fordi vi ikke havde taget højde for, at vores kunder tænkte: "Nå ja, du mindede mig lige om, at jeg har sæder, jeg ikke bruger". Men på den anden side havde vi heller ikke forventet, at brugerne ville opgradere til Pro .

ASYA: Hvis der kommer et gebyr på 5 dollars på dit firmakreditkort hver måned, kan det være meget nemt at overse. Vi har måske gjort folk en tjeneste ved at fortælle dem: "Hey, du har stadig dette, prisen vil stige, så hvis du ikke bruger Nutshell mere, så klip ledningen."

MIKE: Det var virkelig sjovt at springe ud i noget, der var så vigtigt for virksomheden, og det var også ret skræmmende, for at være ærlig. Det er et af de øjeblikke, når man påtager sig et nyt job, hvor man virkelig kan ødelægge processen ved at lede folk i den forkerte retning. Selvfølgelig havde jeg ikke nok institutionel viden til virkelig at være farlig, men det var en dejlig ildprøve på dag nul.

Og så var det dejligt at se, at alle stod sammen. Der var aldrig noget brok. Under alle brandøvelserne mødte alle bare op og gjorde deres arbejde.

REBEKKA: Det var en "all hands on deck"-situation, som berørte alle på Nutshell, og jeg var stolt af, hvordan vi kunne tilpasse os og korrigere os selv, når det var nødvendigt.

KATHERINE: Jeg var overrasket over, hvor rolige de fleste af vores kunder var omkring det. Hver gang der sker en ændring i Nutshell -produktet, er jeg vant til at høre fra 25 panikslagne mennesker på én gang. Og det skete ikke, hvilket var virkelig rart.

Men min største oplevelse var, hvor fantastisk det er, at vores team kan dreje og reagere på feedback så hurtigt. Og selvom der var mange uventede barrierer undervejs, var jeg så imponeret over, hvordan alle i vækstteamet og CX-teamet tog det i stiv arm, for det er stressende, når noget, vi har gjort, påvirker en masse mennesker, og de rækker ud efter os for at få svar.

‍JOE: Jeg synes, det var en fantastisk sejr, ikke kun for firmaet, men også for holdet. Alle havde en rolle i det, og alle kunne være rigtig stolte af resultatet. Det var hårdt, og det var det hele værd.

Det er bare en af de ting, som man som leder ville ønske, at man kunne pakke ind i flasker og rulle ud fra tid til anden - følelsen af hårdt arbejde efterfulgt af en belønning, som man kunne se og føle. Det var så håndgribeligt, mens så meget af det, vi laver, ikke er det. Hvis hele mit job kunne være at finde måder at få hele teamet til at få sådanne fælles sejre hver dag, ville jeg være meget glad.

KAPITEL 12

"Hvis vi skulle gøre det hele om igen..."

BEN: Ideen virkede meget enkel i begyndelsen - vi skal bare hæve prisen og fortælle kunderne, at vi gør det, ikke? Men i virkeligheden krævede det et teknisk løft, som ikke alle havde forudset.

Kommunikation er som regel den bedste kur. Vi kunne sandsynligvis have undgået mange af de hektiske øjeblikke, hvis vi havde samlet alle i samme rum meget tidligere for at tale alle disse problemer igennem. Så snart vi havde skrevet en marketingplan, skulle vi have organiseret et all-hands med ingeniør-, salgs- og supportteamene og sagt: "Okay, er der nogen problemer med det, vi lige har lagt frem? Hvad skal der egentlig ske, for at vi kan få dette program på plads?"

ASYA: Da vi tilføjede opgraderingselementet så sent i processen, føltes det som en kamp for at få det hele ud af døren. Jeg tror, vi kunne have fået flere til at skifte til Nutshell Pro eller et Classic-årsabonnement, hvis vi havde tænkt det igennem på forhånd.

På den lyse side hjalp prisstigningsprojektet os med at tænke over, hvordan en always-on opgraderingskampagne kunne se ud, og hvordan vi ville præsentere den for kunderne fremover. Nogle af de aktiver, der kom ud af dette, vil blive brugt løbende fremover, som vores video, der viser forskellen mellem Classic og Pro.

JOE: Set i bakspejlet ville jeg have indbygget budskabet "Lås din pris fast nu" med det samme. Det var oplagt. Og jeg ville have været mere bevidst om at presse folk til at opgradere til Pro.

REBEKKA: Jeg ville ønske, at vi havde givet os selv mere tid til at producere alle de forskellige e-mails, for vi talte om prisstigningen internt i lang tid. Asya og Joe brugte måneder på at regne på tallene, men vi skrev faktisk ikke indholdet og satte det hele i gang før de tre-fire uger op til den 24. april. Det var dér, det var svært.

IAN: Der var mange potentielle brugerhandlinger, som Andy [Fowler, Nutshell Co-founder and CTO] og jeg hurtigt måtte tænke igennem, efter at prisstigningen allerede var annonceret. Hvad sker der, hvis de har et årsabonnement og skifter til månedsabonnement, eller de har et månedsabonnement og skifter til årsabonnement, eller de tilføjer brugere eller fjerner brugere? Det ville nok have hjulpet at gennemtænke alle konsekvenserne på forhånd.

En anden del af dette var bare at lære, hvordan Recurly fungerer, og indse, at hvis du har en afventende ændring, er enhver anden afventende ændring ikke additiv - den blæser bare den gamle ting væk for at lave den nye.

MIKE: Hvis vi skulle gøre det hele om igen, ville jeg ikke kun kortlægge selve strategien, men også hele kunderejsen - de får denne e-mail, de klikker på dette link, de går til denne ting osv. Man er nødt til at lave en wireframe af de ting på forhånd. Men stor ros til vores ingeniørteam for at springe til og skabe det, vi havde brug for, på meget kort tid.

AUSTIN: Jeg ville ønske, at vi havde haft lidt mere mandskab til at ringe individuelt til hver enkelt af vores større Classic-brugere. Jeg havde rigtig gode samtaler med mange kunder, men jeg tror, at det er meget værdifuldt at være i stand til proaktivt at nå ud til sine ældre kunder, især når man laver forbedringer af sit produkt. At tale med vores Classic-brugere er en fantastisk måde at lære, hvad der fungerer med Nutshell, og hvor vi skal begynde at forbedre os endnu mere. Jeg ville elske at dykke dybere ned i den kohorte på et tidspunkt.

KATHERINE: Det er vigtigt at have et forhold til sine kunder, hvor man ikke bare taler med dem, når noget går galt - man taler om, hvordan de finder værdi i vores system, hvordan de udnytter funktionerne, hvad de slet ikke bruger. Det er virkelig fantastisk information for os at have, fordi det hjælper os med at gøre et bedre stykke arbejde for vores kunder. Fremover synes jeg, vi skal sætte mere fokus på det.

MIKE: Det lyder måske skørt, men jeg synes, vi skulle have sendt flere e-mails ud til kunderne. Da jeg udarbejdede planen for opgraderingsmails til Pro , fik jeg en del kritik af hyppigheden af disse mails, som: " Hvor mange mails vil du sende?" Og jeg svarede: "Alle e-mails."

Vores brugere er ikke nødvendigvis vant til at blive kommunikeret til med den hyppighed, men mit argument var: "Når vi forsøger at få opmærksomhed i en persons indbakke, konkurrerer vi med alle de salgsfremmende og personlige e-mails, der strømmer ind hele tiden." Det er en debat, der stadig raser på Nutshell.

JOE: Med hensyn til at beskytte sig mod frafald og nedgang, tror jeg ikke rigtig, at der er noget, jeg ville have gjort anderledes. Jeg tror, der er virksomheder, der ville have kommunikeret mindre med deres kunder og udnyttet det faktum, at disse mennesker ikke er så opmærksomme på deres e-mails.

Hvis vi virkelig ønskede at reducere churn, kunne vi have skrevet vores emnelinjer mindre tydeligt eller forsøgt at være lidt mere undvigende. Vi kunne have nøjedes med at sende én opsigelse i stedet for tre. Der er ting, andre mennesker ville gøre, som vi aldrig ville gøre. Det føles ikke rigtigt, og det er bare ikke os.

INTET KREDITKORT PÅKRÆVET

Er du ikke kunde hos Nutshell ? Prøv os gratis i 14 dage!

KOM I GANG

TILBAGE TIL TOPPEN

Slut dig til mere end 30.000 andre professionelle inden for salg og marketing. Abonner på vores Sell to Win-nyhedsbrev!