Anatomie d'une augmentation de prix : Une histoire orale Nutshell

Last updated on: January 9, 2024

Le 1er juin 2018 - après un effort massif de l'équipe -Nutshell a déployé une augmentation de prix de 15% pour les clients de notre abonnement "Classic".

Voici l'histoire de ce qui s'est passé avant, pendant et après cette augmentation de prix, à travers les perspectives de toutes les personnes impliquées. Que fallait-il pour mettre en œuvre une initiative simple sur le papier, mais complexe dans la pratique ? Et surtout, qu'avons-nous appris ?

CHAPITRE 1

In the beginning:
How “Nutshell Classic” came to be, and why it needed to change

JOE MALCOUN : Pendant la majeure partie de l'histoire de Nutshell, nous avions un seul produit. Nous avons apporté quelques modifications au prix et à la structure de facturation de ce produit au fil du temps, mais quel que soit le prix auquel vous l'achetiez, il s'agissait du même logiciel.

À un moment donné, nous avons réalisé qu'il était possible d'offrir aux clients une version allégée de Nutshell et une version plus robuste de Nutshell- en leur donnant plus d'options pour tirer parti de la valeur selon leurs propres conditions - et, ce faisant, nous avons décidé qu'il fallait créer une certaine distance entre les deux prix.

Le problème, c'est qu'il n'y avait pas vraiment de quoi distinguer notre ancien produit Nutshell de la version complète que nous allions lancer, du moins dans un premier temps. Pro que nous allions lancer, du moins dans un premier temps. Nous ne voulions pas retirer des fonctionnalités à nos clients existants et les forcer à passer à notre niveau d'entrée Starter, mais nous ne voulions pas non plus forcer nos utilisateurs à passer à Pro, où ils auraient payé plus cher.

Nous avons donc décidé de maintenir nos premiers clients là où ils étaient, au prix qu'ils payaient. Par la suite, nos nouveaux clients ont pu choisir entre Nutshell Starter et Nutshell Pro . "Nutshell Classic " n'était plus en vente.

ASYA SHARROW : Depuis que j'ai rejoint Nutshell en juin 2016, l'augmentation du prix de Classic a été un sujet de conversation régulier. Nous ajoutions sans cesse de nouvelles fonctionnalités au produit, mais seules certaines d'entre elles étaient exclusives à Nutshell Pro - le reste était disponible pour tous nos clients. Au fur et à mesure que nous ajoutions de plus en plus de fonctionnalités au niveau Classic, il est devenu évident que nous offrions beaucoup plus de valeur que ce pour quoi les gens avaient signé à l'origine.

JOE : [Nutshell co-founder] Guy Suter et moi-même avons organisé une réunion individuelle hors site l'été dernier à Torch Lake, où nous avons rédigé ce que nous avons appelé le "Torch Lake Memo".

En fait, nous voulions que l'entreprise repose sur des bases financières encore plus saines. Il y avait un certain nombre de moyens de réduire les coûts que je m'étais engagé à mettre en œuvre. Par exemple, j'ai réduit mon salaire de moitié. C'était quelque chose que je pouvais contrôler, je pouvais le faire du jour au lendemain et cela représentait une économie immédiate.

L'augmentation des recettes est toujours plus délicate, mais il y a une chose que nous pouvons contrôler, c'est le prix que nous facturons aux clients. Lorsque nous avons examiné l'ensemble de nos segments de clientèle, il est apparu clairement que nos clients classiques avaient bénéficié d'une forte augmentation de la valeur du produit au fil du temps, sans aucune augmentation de prix. Certains d'entre eux payaient cinq dollars par siège, ce qui est assez fou.

Le type m'a dit : "Voyons ce que signifierait une augmentation des prix sur Nutshell Classic." J'ai dit : "D'accord, on va commencer à l'analyser et voir comment ça se passe."

Il s'est passé beaucoup de choses au printemps suivant, et j'ai hésité à commencer à travailler sur le projet. Un jour, j'en ai parlé à mon frère qui m'a dit : "Comment ça, tu n'as jamais augmenté les prix ? Tu te moques de moi ? C'est la bonne chose à faire. C'est la bonne chose à faire pour le produit, c'est la bonne chose à faire pour l'entreprise et, franchement, si vos clients apprécient vraiment Nutshell, c'est la bonne chose à faire pour eux aussi. Vous devez le faire". C'est ce qui m'a encouragé à aller de l'avant.

CHAPITRE 2

“The simplest way is the best way”:
How the price increase was determined

ASYA : En décembre de l'année dernière, Joe m'a contacté et m'a demandé de faire quelques recherches : "Pouvez-vous déterminer quelle part de notre chiffre d'affaires actuel provient des clients Classic ? Combien d'utilisateurs réels avons-nous sur ce produit ? À quoi ressemblent-ils ?"

J'ai pris tous nos clients classiques et je les ai répartis en fonction du prix par utilisateur, afin de voir combien d'entre eux se situaient dans chaque fourchette de prix. Il s'est avéré que nous avions 10 niveaux de prix pour les utilisateurs classiques, allant de 5 à 22 dollars par siège.

Au tout début, nous nous sommes dit que nous allions peut-être simplement faire passer tout le monde au niveau de prix le plus récent, mais une fois que nous avons commencé à tout mettre en place, cette idée s'est envolée parce que cela aurait signifié que les clients à 5 $ - ceux qui étaient clients de Nutshell depuis plus longtemps que les autres - auraient dû passer à 22 $ par utilisateur et par mois. Après des années et des années de fidélité, il était hors de question de leur dire : "Hé, nous augmentons votre prix de 450 %."

Joe et moi avons échangé des idées pendant quelques mois. En cours de route, nous avons eu l'idée de baser l'augmentation de prix sur le "score de santé" de nos clients, c'est-à-dire le pourcentage d'utilisateurs activés d'un compte qui s'étaient connectés au cours des 30 derniers jours. Les clients classiques ayant un score de santé de 50 ou plus obtiendraient une augmentation de prix de 20 %, et tous les autres une augmentation de 10 %.

L'idée était que le prix devait refléter la valeur de l'outil pour chaque client, et que ceux qui apprécient vraiment Nutshell devaient bénéficier d'une augmentation plus importante. Mais j'ai toujours hésité à utiliser les scores de santé pour fixer les augmentations de prix, car il s'agit d'une mesure très approximative. Il peut changer radicalement en une seule journée pour les petites équipes, et pour les comptes à siège unique, il est complètement inutile.

JOE : Finalement, nous avons dit : "C'est trop complexe. Nous avons décidé d'appliquer une augmentation uniforme de 15 %." Si nous étions restés sur le plan du score de santé, la communication aurait été dix fois plus compliquée, de même que le suivi et la mise en œuvre de l'augmentation des prix, et tout le reste.

Il ne fait aucun doute que si nous avions procédé de cette manière, nous aurions gagné plus de revenus supplémentaires - si quelqu'un paie 5 dollars par siège et qu'il a un score de santé très élevé, nous aurions probablement pu doubler son prix. Cela nous aurait permis de gagner plus d'argent, pour ainsi dire, mais je pense que c'était trop complexe en termes d'exécution.

ASYA : Cela aurait été un vrai gâchis. Parfois, la façon la plus simple est la meilleure.

CHAPITRE 3

"Un coup de pied dans les tibias" : Définir le succès et l'échec

JOE : D'un point de vue réaliste, le pire scénario que j'ai envisagé pour l'augmentation des prix était un désengagement important des clients classiques, un chiffre que nous n'aurions pas pu prévoir. L'échec aurait été si nous avions perdu un montant supérieur à ce que nous avions gagné. Évidemment, cela aurait été non seulement une perte en termes de revenus, mais aussi beaucoup d'efforts de la part de l'équipe pour un simple coup de pied dans les tibias.

En fin de compte, je ne voulais pas avoir à dire à notre conseil d'administration : "Nous avons perdu tous nos clients".

Écoutez l'interview complète de Joe Malcoun pour cet article dans le lecteur intégré ci-dessous :

ASYA : Il a été très difficile de prévoir le taux de désaffection des clients que cela pourrait entraîner. J'ai fait des recherches sur d'autres entreprises qui avaient augmenté leurs prix, mais il était difficile de trouver des chiffres réels sur le taux de désabonnement pour des entreprises comme la nôtre.

J'ai donc pris des chemins détournés pour établir nos prévisions. Tout d'abord, j'ai trouvé notre seuil de rentabilité - à partir de quel niveau de désabonnement nous ne ferions plus d'argent ? Sur cette base, il semblait que nous pourrions atteindre un taux de désabonnement de 12 % pour les utilisateurs de Classic sans nous faire mal. Nutshell a un taux de désabonnement mensuel très bas par rapport à notre secteur, et Joe et moi étions tous deux d'accord pour dire qu'il n'y avait aucune chance que nous atteignions 12 % à partir de là.

Je ne voulais pas avoir à me présenter devant notre conseil d'administration et dire : "Nous avons perdu tous nos clients".

J'ai pris en compte le fait que les clients ayant des scores de santé plus faibles se désabonneraient probablement à un taux plus élevé que les clients dont l'équipe est plus investie. En fin de compte, j'ai choisi un point médian entre notre taux de désabonnement mensuel normal et notre seuil de rentabilité, et j'ai prévu que l'augmentation de prix générerait une augmentation du MRR d'environ 11 500 $.

JOE : Je voulais m'assurer que nous faisions tout ce qui était en notre pouvoir pour minimiser le taux de désabonnement, mais je voulais aussi que nous le fassions sans être évasifs ou miner les gens. Il était vraiment important pour moi que nous réussissions à faire en sorte que nos clients nous respectent. Au bout du compte, nous étions convaincus d'avoir fait ce qu'il fallait et d'avoir traité les gens de manière équitable.

CHAPITRE 4

Because we’re worth it:
Crafting the communication plan

BEN GOLDSTEIN : Pour commencer à faire passer le message à nos clients Classic, nous avons mis au point une série d'e-mails qui ont été envoyés de la mi-avril à la fin du mois de mai.

L'objectif du premier courriel était d'annoncer la nouvelle aussi clairement que possible : 1) votre prix augmentera de 15 % sur votre première facture prévue à partir du 1er juin, 2) nous faisons cela parce que nous avons continué à investir dans la croissance de notre équipe et à améliorer le produit en cours de route, et 3) si vous êtes satisfait de votre abonnement à Nutshell Classic, vous n'avez rien à faire. Mais au fait, nous avons un autre produit plus puissant appelé Nutshell Pro , et nous vous offrirons une réduction sur votre première année d'abonnement si vous le mettez à jour avant que l'augmentation de prix n'entre en vigueur.

Nous avons inclus une paire de codes de réduction que les utilisateurs classiques pouvaient utiliser sur leur page de facturation s'ils souhaitaient bénéficier de la remise de mise à niveau - un code pour les abonnements mensuels et un autre pour les abonnements annuels - et nous avons ajouté les quatre fonctionnalités clés de Nutshell Pro qui manquaient aux utilisateurs classiques : les pipelines multiples, notre rapport sur l'entonnoir, le click-to-call et la suite d'automatisation des ventes que nous venions de commencer à déployer pour les nouveaux utilisateurs de Pro .

REBEKKA KUHN : Pour beaucoup de nos clients classiques, il ne leur est probablement même pas venu à l'esprit de penser à ce qui pouvait leur manquer, parce qu'ils sont avec nous depuis longtemps et qu'ils se concentrent peut-être sur le prix. Nous voulions les amener à faire le point sur ce qu'ils avaient et sur ce qu'ils n'avaient pas.

BEN : Le premier courriel d'annonce renvoyait à une page d'explication plus détaillée, où nous expliquions le lien entre l'augmentation de prix et la valeur accrue que les utilisateurs de Classic avaient accumulée au fil des ans. Nous avons clairement indiqué que cela permettrait à Nutshell de continuer à embaucher une équipe de classe mondiale pour soutenir le produit et le succès de nos clients. Il ne s'agissait pas seulement de nous remplir les poches : les utilisateurs de Classic bénéficieraient d'un retour sur investissement.

JOE : Le message général était le suivant : "Nous vous respectons : Nous vous respectons. Nous savons que cela peut paraître ou sembler injuste. Nous en sommes conscients, mais nous croyons sincèrement que notre produit en vaut la peine. Et pour être le meilleur possible pour vous, c'est quelque chose que nous devons faire.

‍KATHERINEMAYS : Nous savions qu'il y avait beaucoup d'avantages à contacter individuellement les utilisateurs de Classic. Que la conversation aboutisse à une mise à niveau ou qu'elle permette simplement de conserver les clients, nous préférions rester en contact et en bons termes plutôt que de perdre des gens à cause d'une petite augmentation de prix.

ASYA : En particulier, nous devions nous adresser à nos clients annuels parce qu'ils allaient voir leur prix augmenter en une seule fois. Ce n'était pas si grave pour les clients mensuels - ils pouvaient voir une augmentation de 20 à 30 dollars sur leur facture Nutshell - mais pour certains de nos utilisateurs annuels, c'était une question de centaines de dollars ou plus.

‍KATHERINE: C'est moi qui ai commencé à dresser notre liste de contacts. Tout d'abord, je me suis concentrée sur les clients qui étaient avec nous depuis très longtemps. L'utilisation de notre propre produit s'est avérée très utile à cet égard, car j'ai pu trier nos clients sur Nutshell en fonction de leur valeur à vie, de la date de création et du nombre d'utilisateurs.

Ensuite, j'ai cherché des clients classiques qui ont été en contact fréquent avec nous au fil des ans. Il y a un certain nombre de clients que nous connaissons très bien. Nous voyons leur numéro sur l'afficheur et nous savons exactement de qui il s'agit, et tous les membres de l'équipe les connaissent par leur nom. Nous voulions être sûrs de leur parler personnellement, parce que nous avions une relation étroite avec eux.

AUSTIN PSYCHAS : Le courrier électronique a été le premier contact. Ma liste était davantage axée sur le nombre d'utilisateurs (tous les clients disposant de 25 postes ou plus) car, outre le fait que nous ne voulions pas les perdre, nous savions également que la mise à niveau de quelques-uns d'entre eux aurait un impact financier important. Si nous pouvions identifier une raison pour laquelle une mise à niveau aurait du sens pour eux en fonction de la façon dont ils utilisaient le produit, ils étaient placés en haut de la liste.

En gros, les courriels disaient : "Nous apprécions votre entreprise et il y a de fortes chances que vous tiriez beaucoup d'avantages à passer à Pro. Pourquoi ne pas m'appeler pour que nous prenions le temps de discuter de la façon dont vous utilisez Nutshell aujourd'hui ?". Et bien sûr, nous disposions déjà de nombreuses données sur le produit pour nous aider à faciliter ces conversations.

Je peux regarder les notes sur le compte d'un client et lui dire : "Je vois que vous faites deux pipelines différents. Souhaitez-vous établir un rapport distinct pour chacune d'entre elles ? Dans ce cas, parlons de vous faire entrer dans le site Pro."

CHAPITRE 5

“You’re a Pro”:
Turning a pricing campaign into an upgrade campaign

MIKE CARROLL : Mon premier jour à Nutshell était le 16 avril, environ une semaine avant que la première notification d'augmentation des prix ne soit envoyée aux clients. La dernière chose que je voulais faire était d'arriver à la manière d'un cow-boy et de m'imposer dans ce qui se passait déjà. Mais cela m'a semblé être une occasion unique de faire passer nos utilisateurs classiques à une version plus riche en fonctionnalités de Nutshell. Nous aurions leur attention assez vive pendant cette campagne, et ce serait une bonne occasion d'insister davantage sur la nécessité d'une mise à niveau.

Ainsi, en plus des trois courriels que l'équipe avait déjà programmés pour alerter nos utilisateurs classiques de l'augmentation du prix, j'ai commencé à esquisser une série de quatre courriels spécifiquement axés sur le message de mise à niveau. Nous voulions communiquer les avantages de passer à Pro , car c'est là que se trouvent les fonctionnalités les plus intéressantes et les plus innovantes de notre produit, et les utilisateurs classiques continueraient à passer à côté de beaucoup de choses s'ils restaient là où ils se trouvaient. Ils étaient déjà des pros, mais ils devaient utiliser des outils de pro.

BEN : Le premier courriel "You're a Pro" présentait une vidéo réalisée par Katherine sur les différences entre Nutshell Classic et Nutshell Pro . Les trois courriels suivants ont permis d'approfondir la valeur de chaque caractéristique individuelle. Ainsi, si vous êtes un vendeur sortant qui passe beaucoup d'appels téléphoniques, voici pourquoi le click-to-call vous ferait gagner beaucoup de temps. Si votre équipe doit gérer différents types d'efforts de vente ou si vous revendez beaucoup à des clients existants, voici pourquoi vous avez besoin de plusieurs pipelines. Et pour chacun de ces courriels, le destinataire avait la possibilité d'aller sur sa page de facturation et de procéder directement à la mise à niveau, ou de programmer une consultation individuelle avec Austin pour en discuter plus en détail.

Notre plan initial était d'offrir aux clients Classic un mois gratuit de Nutshell Pro en cas de mise à niveau. Mike et Joe ont décidé de faire monter les enchères en offrant une réduction de 25 % sur la première année - en d'autres termes, trois mois gratuits - ce qui constituerait une incitation financière considérable pour les clients disposant d'un grand nombre de sièges.

MIKE : Je me souviens avoir demandé à Joe, en toute franchise, "Disposons-nous de la formule nécessaire pour déterminer ce que serait une remise acceptable ?" Cela a beaucoup plus d'importance dans le contexte de l'acquisition payante, mais pas autant dans ce cas parce qu'il s'agit de clients existants. Ils sont rentabilisés depuis longtemps du point de vue du coût d'acquisition, et tout ce qui va au-delà n'est que du vent.

ASYA : La segmentation des courriels est devenue très importante. Il ne s'agissait pas seulement de s'assurer que nous atteignions les bons clients, mais aussi de ne pas leur envoyer un autre message du type "Hé, votre prix change !" s'ils sont déjà passés à Pro. Nous passions constamment notre liste au peigne fin pour nous assurer qu'elle était belle et nette et que personne ne recevait les mauvais courriels, ce qui aurait pu être un désastre.

REBEKKA : Personne n'a envie de recevoir un courriel annonçant une hausse de prix, mais nous n'avons jamais voulu trop tourner autour du pot. Nous avons essayé de faire en sorte que les courriels d'annonce soient aussi simples et directs que possible, sans trop d'artifices. En revanche, dans le cas des courriels de mise à niveau, il s'agit de vendre quelque chose à quelqu'un, il faut donc créer un peu plus d'excitation et d'urgence.

Le défi était qu'il y avait tellement de messages à faire passer dans ces courriels, entre les différents codes promotionnels pour les utilisateurs mensuels et annuels, et les CTA pour planifier une consultation individuelle avec Austin ou visiter votre page de facturation ou regarder la vidéo expliquant les différences entre Classic et Pro.

Il était difficile d'articuler tout cela sans donner l'impression qu'il y avait trop de choses à absorber. "Suis-je un client mensuel ? Suis-je un client annuel ? Est-ce que je veux rester là où je suis ? Dois-je passer à Pro?" Cela oblige le destinataire à faire beaucoup de réflexion personnelle d'un seul coup. D'un autre côté, on n'impose pas à un client une augmentation de prix sans lui donner d'options.

AUSTIN : Une quinzaine de clients ont accepté mon offre d'organiser une consultation téléphonique individuelle, et ce sont ceux qui étaient vraiment intéressés par la mise à niveau. Nous avons passé en revue leur processus actuel et la façon dont ils utilisent Nutshell, et nous avons découvert quelques équipes qui n'utilisaient pas le produit au maximum de son potentiel. Après notre entretien, elles ont pu tirer beaucoup plus de valeur de Nutshell , qu'elles aient été mises à niveau ou non.

À l'adresse Nutshell , nous avons toujours eu pour principe de vous proposer le bon produit et le bon plan. Si Classic vous convient parfaitement, c'est génial. Il n'a donc jamais été question de vente incitative, sauf si je voyais la valeur de ce dont ils avaient besoin. Je voulais avoir des conversations honnêtes avec les clients sur le plan qui leur convenait le mieux et les encourager à utiliser le bon produit. Et s'ils ne passaient pas à l'offre supérieure, ils étaient au moins plus à l'aise avec l'augmentation du prix de Classic qu'ils ne l'étaient auparavant.

CHAPITRE 6

À propos de ce champ de coupons...

BEN : Dans tous les courriels d'annonce que j'avais rédigés, nous disions aux gens : "Pour passer à Nutshell Pro , il suffit d'aller sur votre page de facturation et d'entrer l'un de ces codes dans le champ du coupon." Puis, deux jours avant l'envoi du premier courriel, nous nous sommes rendu compte qu'il n'y avait pas de champ pour le coupon.

‍IANVANSCHOOTEN : Le champ du coupon se trouvait uniquement sur la page de facturation pour les nouveaux utilisateurs de la version d'évaluation. Les clients existants ne l'avaient pas, j'ai donc dû l'ajouter au formulaire. Ainsi, si l'utilisateur saisissait du charabia, il recevait un message disant "Désolé, ce n'est pas un code valide" ou indiquant qu'il n'avait pas le bon code de coupon pour son plan.

On pourrait penser qu'ajouter un champ à un formulaire - quoi de plus simple, n'est-ce pas ? Mais cela a demandé quelques efforts, car notre page de facturation contient certains des plus anciens codes React de l'application. Une grande partie de ce code est confuse, et nous avons trouvé de meilleures façons de faire les choses au fil du temps. L'une des premières choses que j'ai faites a donc été de nettoyer un peu les choses pour faciliter le travail dans le code.

L'autre partie consistait à s'habituer au module qui gère les interactions entre Nutshell et Recurly, qui était une nouvelle partie du code pour moi. Comme je voulais que les utilisateurs puissent taper un code et en voir l'état, nous devions avoir cette communication bidirectionnelle entre notre serveur et Recurly afin de fournir la description. Cela a pris quelques jours, mais ce n'était pas trop difficile.

CHAPITRE 7

L'augmentation des prix est officiellement annoncée et le gang trouve une opportunité inattendue.

JOE : Lorsque le premier courriel annonçant l'augmentation des prix a été envoyé à tous les utilisateurs de Classic, j'étais immensément fier de l'équipe. J'ai vu tout le monde mettre au point pendant des semaines et il y a eu beaucoup de travail, alors c'était génial de s'asseoir avec tout le monde, de regarder l'e-mail envoyé et de se détendre un peu.

J'étais nerveux, bien sûr, mais aussi excité. Il y avait une montée d'adrénaline, du genre : "Que va-t-il se passer maintenant ?"

‍ASYA: Un jour ou deux après l'envoi du premier courriel, nous avons vu une poignée de clients Classic passer d'un abonnement mensuel à un abonnement annuel, probablement pour bénéficier de la réduction annuelle et compenser en partie l'impact de l'augmentation de prix. C'est un phénomène que nous n'avions pas anticipé, et nous nous sommes demandé ce que nous allions faire de ces nouveaux comptes annuels. Allons-nous simplement augmenter leur prix le 1er juin, comme tout le monde, ou allons-nous attendre ?"

Cela nous a donné l'occasion de contacter tous nos clients au mois et de leur dire : "Au fait, si vous ne voulez pas de l'augmentation maintenant, vous pouvez bloquer votre prix pour un an en optant pour l'abonnement annuel". De cette façon, ils auront une année de plus à leur prix actuel et nous aurons une année de plus d'engagement de la part de ce client.

JOE : Nous étions tellement concentrés sur le fait de ne pas foirer ce projet que nous n'avons pas pensé aux opportunités secondaires qu'il a créées. Je pense que c'est l'une des parties que j'ai préférées de tout le projet - la façon dont vous pouvez vous surprendre au milieu de la campagne en vous disant : "Bon sang, il y a une opportunité vraiment cool ici". Le fait d'offrir aux clients la possibilité de bloquer leur ancien prix Classic pour une année supplémentaire en passant à l'abonnement annuel en est un excellent exemple.

Le client ne se désengage pas pendant un an, nous recevons l'argent dès le départ et il bénéficie d'un prix plus bas pendant un an. C'est gagnant-gagnant-gagnant, n'est-ce pas ? Et bien sûr, puisque leur prix augmente, la différence incrémentale entre Classic et Pro se réduit d'autant, ce qui nous donne l'occasion de les convaincre de quitter Classic et de passer au niveau supérieur. Nous n'avions pas pleinement compris l'intérêt de raconter cette histoire dès le départ. Ce furent d'excellentes surprises.

AUSTIN : J'avais un filet de sécurité à chaque appel téléphonique, car si un client était contrarié par l'augmentation de son prix, je pouvais lui proposer de bloquer son prix pour une année supplémentaire - il suffisait qu'il souscrive à un abonnement annuel.

REBEKKA : Ce n'est qu'au cours du processus de découverte de l'augmentation des prix au sein de l'équipe que ces idées ont fait surface. Le passage des clients mensuels classiques à des abonnements annuels n'était pas un message prioritaire au départ, mais il s'est avéré être la partie la plus réussie de la campagne.

CHAPITRE 8

Se préparer aux réactions négatives et en tirer des enseignements

KATHERINE : L'équipe CX fait toujours certaines choses lorsqu'elle sait que quelque chose d'important va se produire, qu'il s'agisse d'une nouvelle fonctionnalité ou de quelque chose d'autre qui pourrait secouer un peu nos utilisateurs. La première chose que nous faisons est de créer une "macro" dans Zendesk. Il s'agit d'une réponse standard que l'équipe peut utiliser et personnaliser en fonction des questions reçues, afin que tout le monde soit sur la même longueur d'onde quant au message que nous envoyons et que nos réponses soient plus rapides.

C'est important parce que le volume des demandes d'assistance augmente toujours de manière significative lorsque ce type d'événement se produit, ce qui peut vraiment ralentir l'équipe lorsqu'il s'agit de fournir une assistance technique et un dépannage. Nous avons donc préparé quelques macros pour répondre aux objections les plus courantes que nous nous attendions à entendre au sujet de l'augmentation des prix, la principale étant : "Hé, vous avez dit que vous ne feriez jamais cela".

Lorsque nous avons lancé les plans Pro et Starter, nous avons envoyé un message à tous les utilisateurs de notre plan Classic en leur disant : "Ces nouveaux niveaux sont disponibles et vous pouvez passer à Pro pour obtenir des fonctionnalités supplémentaires, mais ne vous inquiétez pas, nous n'augmenterons jamais le prix de votre plan actuel".

Notre plus grande crainte était que beaucoup de gens nous disent : "Vous nous avez menti. Qu'est-ce qui se passe ?"

‍JOE: Il n'y a jamais eu de déclaration juridiquement contraignante selon laquelle nous n'augmenterions pas les prix pour nos clients classiques. Il s'agissait plutôt d'une conviction de Nutshell - et d'une conviction naïve que nous avons longtemps entretenue. Si vous voulez passer d'une entreprise en hypercroissance à une entreprise bien soutenue et financièrement sûre, vous devez faire des choix et prendre des décisions différentes. Et honnêtement, ce sont de meilleurs choix pour le client, en termes de durabilité du produit et de stabilité de l'entreprise qui le fournit.

Le coût de la construction et du soutien d'un produit augmente intrinsèquement avec le temps, et c'est censé être synonyme de valeur. Je me suis donc dit : "Oui, nous avons peut-être dit 'Nous n'augmenterons pas votre prix' dans le passé, et nous prendrons nos responsabilités face à ceux qui nous le reprocheront".

KATHERINE : Nous avons discuté avec quelques gros clients, et nous étions prêts à réduire l'augmentation des prix ou à y renoncer complètement. Mais ce qui s'est passé, c'est qu'au cours de ces discussions, ils ont réalisé à quel point l'augmentation était faible, relativement parlant. Dans certains cas, il s'agissait de moins d'un dollar par utilisateur, et ils se sont sentis beaucoup mieux une fois qu'ils ont eu cette perspective. Il était donc utile de pouvoir dire : "Oh oui, votre prix n'augmente que de 5,75 dollars par personne".

AUSTIN : J'ai parlé à un homme dont l'entreprise était en train d'augmenter ses prix en même temps que nous, et il m'a donné une foule de commentaires très francs sur ce qu'il pensait de Nutshell, et sur ce qu'il aimait et n'aimait pas dans la façon dont nous communiquions sur l'augmentation des prix.

Lorsqu'il a reçu notre premier message, il m'a dit : "Les 15% font très peur aux gens dans un courriel. Si vous leur dites : "Nous augmentons les prix, mais seulement d'un dollar par personne et par mois", cela paraît beaucoup plus accessible. Un dollar, ce n'est rien, n'est-ce pas ? Mais lorsque vous êtes chef d'entreprise ou directeur commercial et que vous avez un tas de factures sur votre bureau, il arrive que vous ne vous souveniez pas du montant que vous payez pour tout, et 15 % vous semble donc beaucoup.

Ce sont là des leçons importantes que nous pouvons mettre à profit pour l'avenir. L'augmentation des prix n'a effrayé personne, n'est-ce pas ? Nous savons tous que les prix augmentent avec le temps - cela arrive. Mais cela nous a ouvert les yeux sur le fait que le langage que vous utilisez dans les courriels et les chiffres que vous décidez de mettre en avant changent réellement la façon dont les gens reçoivent le message. Les gens ne peuvent pas toujours se faire à l'idée d'un pourcentage. Il doit s'agir d'un chiffre qu'ils peuvent comprendre.

BEN : Nous avions prévu quelques courriels d'annonce supplémentaires qui devaient simplement rappeler à nos utilisateurs classiques que l'augmentation de prix était en cours, mais nous devions maintenant pivoter à la lumière de nouvelles informations. Nous sommes revenus en arrière et avons ajouté deux choses à ces courriels : Tout d'abord, nous avons indiqué que les clients mensuels avaient la possibilité de bloquer leur prix actuel en souscrivant un abonnement annuel. D'autre part, nous voulions montrer à nos utilisateurs classiques ce que signifiait exactement "15 %" en dollars réels.

Nous ne pouvions pas personnaliser tous les courriels pour indiquer à chaque utilisateur son prix exact, mais nous pouvions le faire en plaçant une bannière personnalisée sur leur page de facturation, et en les dirigeant vers cette page pour qu'ils la voient. C'était une autre chose que Ian devait faire rapidement.

IAN : Nous voulions que l'expérience soit très spécifique pour chaque utilisateur et qu'elle affiche le montant réel de l'augmentation. Un autre élément important était d'indiquer à chaque client la date à laquelle le changement de prix allait prendre effet pour lui, car même si l'augmentation était prévue pour le 1er juin, la date réelle à laquelle elle apparaissait sur la facture était différente pour tout le monde. Si vous êtes un utilisateur mensuel et que vous payez le 15, l'augmentation de prix entrera en vigueur le 15 juin. Si vous êtes un utilisateur annuel, la date de votre prochaine facture pourrait se situer plusieurs mois plus tard.

La dernière étape consistait à s'assurer que la bannière disparaissait une fois que l'effet avait été modifié. Nous ne voudrions pas continuer à dire à un client que son prix va augmenter de 15 % alors que c'est déjà fait.

CHAPITRE 9

L'horloge sonne minuit

IAN : Appuyer sur le bouton du script d'augmentation des prix était un peu angoissant. Nous l'avions testé à blanc pour voir quels seraient ses effets, mais une fois lancé, il n'y avait pas de mode d'annulation. C'est le genre de chose qu'il serait difficile d'annuler. Nous avions effectué tous les enregistrements nécessaires pour savoir ce que chacun payait avant l'entrée en vigueur de l'augmentation, mais même dans ce cas, il faut s'assurer de bien faire les choses du premier coup. Vous ne voulez pas qu'un millier de personnes nous appellent le lendemain matin pour nous dire : "Mais qu'est-ce que c'est que ce bordel ?

Nous voulions également nous assurer que personne ne recevrait un courriel à minuit, lorsque nous avons lancé le script, lui annonçant une augmentation de prix, car il avait déjà reçu de nombreux messages de la part de l'équipe marketing.

Nous avons écrit le script pour faire cela automatiquement avec Recurly, donc une partie du travail consistait à se demander ce que Recurly allait faire, et une autre partie consistait à vérifier que tous les clients étaient correctement identifiés, qu'ils étaient tous des clients actifs, que tous les cas particuliers étaient traités - j'essayais juste de penser à tous les éléments.

De plus, toute l'entreprise surveillait la situation, de sorte que si une erreur avait été commise, nous en aurions entendu parler.

KATHERINE : Il y a eu quelques annulations au début lorsque nous avons commencé à envoyer les courriels d'annonce, et lorsque l'augmentation des prix est officiellement entrée en vigueur le 1er juin, nous retenions tous notre souffle, en nous disant : "Oh non, allons-nous perdre un tas de clients aujourd'hui ?" Mais ce n'est pas vraiment ce qui s'est passé. Les clients classiques n'ont pas vu l'augmentation de prix avant leur prochaine facture, de sorte que l'augmentation du nombre de clients s'est étalée sur deux ou trois mois.

En réalité, ce n'est pas l'augmentation du prix qui a provoqué le désengagement, mais la prise de conscience par certains de nos clients qu'ils n'avaient plus vraiment besoin de l'outil. Nous avons constaté la même chose au niveau de la contraction des utilisateurs : l'augmentation a donné à certains une raison d'examiner leur nombre d'utilisateurs et de décider du nombre de sièges payants dont ils avaient réellement besoin.

Par ailleurs, de nombreuses personnes nous ont contactés pour demander des éclaircissements sur les options qui s'offraient à elles, ou nous ont demandé par chat : "Qu'est-ce qui se passe ? Comment puis-je garder le même prix ?" Mais il s'agissait toujours d'une question que nous pouvions résoudre assez rapidement au cours d'une conversation.

JOE : Il y a eu beaucoup moins de réactions négatives que je ne l'imaginais, en termes de verbalisation et de communication. Certains des clients qui étaient en colère au début ne comprenaient tout simplement pas ce que nous faisions, ni de combien leurs abonnements augmentaient. D'autres ont parfaitement compris et ont exprimé leur opposition, et nous avons fait de notre mieux pour expliquer notre position tout en restant fidèles aux engagements que nous avions pris.

CHAPITRE 10

“I didn’t want to blow a gasket in front of everyone”:
Cleaning up the messes

IAN : Nous avons appliqué toutes les augmentations de prix en tant que modifications en attente sur les comptes de nos clients classiques, qui prendront effet à leur prochaine date de facturation. La même chose se produit lorsqu'un utilisateur passe à un niveau inférieur et diminue son nombre d'utilisateurs - nous appliquons une modification en attente et le client est remboursé lors du cycle de facturation suivant.

Cependant, le logiciel permettait à un utilisateur de rétrograder, de changer d'avis et d'annuler ce rétrogradage en cliquant sur un X, de sorte que son plan ne soit pas modifié au début du cycle de facturation suivant. Nous ne nous en sommes pas rendu compte immédiatement, mais cela signifiait que les utilisateurs classiques seraient en mesure d'annuler le changement en attente que nous avions appliqué à leur compte pour modifier le prix.

Le lendemain de l'entrée en vigueur de l'augmentation des prix, j'étais encore dans le code en train de regarder des choses et j'ai vu le X, et je me suis dit : "Huh. Je me demande ce qui se passerait si je cliquais sur le petit X... oh, c'est vrai. Super."

Ce n'était pas un désastre, car nous l'avons détecté assez rapidement, mais une poignée d'utilisateurs l'avaient déjà fait. Et s'ils modifiaient leur nombre d'utilisateurs ou apportaient d'autres modifications à leurs comptes, cela aurait également écrasé nos modifications en cours. Nous avons donc dû priver nos utilisateurs de la possibilité d'annuler leur augmentation de prix en attente, tout en leur permettant d'annuler des choses telles que des modifications du nombre d'utilisateurs en attente, ce qui s'est avéré un peu compliqué.

KATHERINE : La mise à jour des prix de chacun a été un défi dès le début. Recurly ne facilite pas les changements pour un plan où chacun paie un montant différent.

Nous avons actuellement Nutshell Classic comme un plan dans Recurly qui coûte 22 $ par mois, ou 20 $ lorsqu'il est facturé annuellement. Ainsi, si un client payait 7 $ par utilisateur et par mois et souhaitait passer à une facturation annuelle pour bloquer son prix, il était soudainement facturé 20 $ par utilisateur et par mois.

Une vingtaine d'entreprises ont été mal facturées, la plupart d'entre elles l'ayant été de manière significative. Nous les avons contactées individuellement ou, dans certains cas, elles nous ont contactés en premier parce qu'elles s'en sont aperçues tout de suite et qu'elles étaient très contrariées.

MIKE : Pour un compte en particulier, cela leur a coûté quelques milliers de dollars. Nous leur avons facturé des milliers de dollars à cause d'une erreur, et le client n'était pas content. Heureusement, cela n'a pas eu d'incidence sur un grand nombre de personnes, mais lorsque nous l'avons appris, j'ai été très contrarié. Je crois que j'ai dû me lever et partir parce que je ne voulais pas péter les plombs devant tout le monde au cours de mes huit premiers jours au bureau.

Cela semblait être le genre d'erreur qui aurait pu causer un énorme problème, et nous aurions dû le voir venir. Cependant, j'ai été très impressionné par le calme et la sérénité avec lesquels notre équipe CX a réagi et par la compétence avec laquelle elle a géré ce client. Il n'y avait absolument aucune raison de s'inquiéter.

KATHERINE : Nous avons dû régler la facturation de tout le monde manuellement. Et à partir de ce moment-là, chaque fois que quelqu'un voulait passer à un niveau supérieur, il devait nous contacter directement pour que nous l'aidions à se mettre à jour manuellement. C'était un point de friction malheureux de notre côté, mais le plus gros problème était la friction que cela causait à nos clients.

REBEKKA : Dans un monde parfait, nous aurions mis en place des choses comme la facturation ou le champ du code de coupon de manière transparente, mais lorsque nous avons réalisé que ce n'était pas le cas, nous sommes une équipe suffisamment petite pour pouvoir dire : "Hé, il faut que ce soit fait", et tout le monde s'est mis à l'œuvre et a fait le ménage. Dans une entreprise plus importante, avec plusieurs niveaux d'approbation et de paperasserie, cela aurait pu être impossible.

CHAPITRE 11

“It was hard and it was worth it”:
Evaluating the results

ASYA : Vingt-deux clients sont passés à Pro avant l'entrée en vigueur de l'augmentation de prix, ce qui a représenté une augmentation de 4 000 $ du MRR, et 75 autres clients sont passés de l'abonnement mensuel classique à l'abonnement annuel classique. Quatre-vingt-treize abonnements ont été résiliés, soit environ 4 % de la base d'utilisateurs classiques, ce qui est bien inférieur à notre seuil de rentabilité de 12 %.

Si l'on ajoute les clients qui ont simplement accepté l'augmentation de prix, le total général de ce projet s'élève à 7 800 $ de MRR net supplémentaire.‍

Nous n'avons atteint qu'environ 70 % de la prévision initiale, qui était de 11 500 dollars, mais cette projection reflétait les augmentations de prix pour tous nos clients annuels. Ces derniers ne seront pas tous facturés avant le 31 mai 2019, car leurs dates de facturation sont réparties tout au long de l'année. Nous continuerons donc à constater de petites augmentations de la part de ces comptes annuels chaque mois, au fur et à mesure que leur facturation sera renouvelée.

MIKE : J'ai été un peu déçu que seuls 22 clients soient passés à Pro, car j'avais calculé que si nous convertissions ne serait-ce que 5 % des utilisateurs de Classic à Pro, les retombées en termes de chiffre d'affaires seraient époustouflantes. À l'époque, je me suis dit : "Oh, nous allons atteindre ce chiffre et je pourrai alors prendre des vacances pour le reste de l'année". Cela s'est avéré beaucoup plus difficile que je ne l'avais prévu.

JOE : Dans l'ensemble, je considère que l'augmentation des prix a été un succès total. Elle s'est traduite par une augmentation d'environ 8 000 dollars du MRR net, et le taux de désabonnement a été inférieur à ce que nous avions prévu, ce qui est très bien. En revanche, les déclassements ont été plus importants que prévu, car nous n'avions pas pris en compte le fait que nos clients se disaient : "Ah oui, vous venez de me rappeler que j'ai des sièges que je n'utilise pas". Mais nous n'avions pas non plus prévu que les utilisateurs passeraient à Pro .

ASYA : Si votre carte de crédit professionnelle est débitée de 5 dollars par mois, il est facile de ne pas s'en rendre compte. Nous avons peut-être rendu service aux gens en leur disant : "Hé, vous avez encore ceci, mais le prix va augmenter, alors si vous n'utilisez plus Nutshell , coupez le cordon."

MIKE : C'était vraiment amusant de se lancer dans un projet aussi important pour l'entreprise, mais c'était aussi assez intimidant, pour être honnête. C'est l'un de ces moments, lorsqu'on prend un nouveau poste, où l'on peut vraiment faire échouer le processus en orientant les gens dans la mauvaise direction. Bien sûr, je n'avais pas assez de connaissances institutionnelles pour être vraiment dangereux, mais c'était une belle épreuve du feu au jour zéro.

De plus, il était agréable de voir tout le monde s'unir. Il n'y a jamais eu de plaintes. Pendant tous les exercices d'incendie, tout le monde s'est présenté et a fait le travail.

REBEKKA : C'était une situation où tout le monde a mis la main à la pâte et qui a touché tout le monde à l'adresse Nutshell, et je suis fière de la façon dont nous avons pu nous adapter et nous corriger lorsque c'était nécessaire.

KATHERINE : J'ai été surprise de voir à quel point la plupart de nos clients étaient calmes. Chaque fois qu'un changement est apporté au produit Nutshell , j'ai l'habitude d'entendre 25 personnes paniquées en même temps. Cela ne s'est pas produit, ce qui est vraiment agréable.

Mais ce que j'ai surtout retenu, c'est qu'il est formidable que notre équipe puisse pivoter et réagir si rapidement aux commentaires. Et même s'il y a eu beaucoup d'obstacles inattendus en cours de route, j'ai été très impressionnée par la façon dont tous les membres de l'équipe Growth et de l'équipe CX ont pris les choses en main, parce que c'est stressant quand quelque chose que nous avons fait affecte un grand nombre de personnes et qu'elles nous contactent pour obtenir des réponses.

‍JOE: J'ai trouvé que c'était une grande victoire, non seulement pour l'entreprise, mais aussi pour l'équipe. Tout le monde a eu un rôle à jouer et tout le monde peut être fier du résultat. C'était difficile, mais cela en valait la peine.

C'est l'une de ces choses que, en tant que dirigeant, on aimerait pouvoir emballer, mettre en bouteille et diffuser de temps en temps - ce sentiment de dur labeur suivi d'une récompense que l'on peut voir et ressentir. C'était tellement tangible, alors qu'une grande partie de ce que nous faisons ne l'est pas. Si tout mon travail consistait à trouver des moyens de faire en sorte que l'ensemble de l'équipe obtienne des victoires partagées comme celle-là tous les jours, je serais très heureux.

CHAPITRE 12

"Si c'était à refaire..."

BEN : L'idée semblait très simple au départ - il suffit d'augmenter le prix et de dire aux clients que nous le faisons, n'est-ce pas ? Mais en réalité, cela nécessitait un effort technique que tout le monde n'avait pas anticipé.

La communication est généralement la panacée. Nous aurions probablement pu éviter beaucoup de moments de frénésie si nous avions réuni tout le monde dans la même pièce bien plus tôt pour discuter de tous ces problèmes. Dès que nous avons rédigé un plan de marketing, nous aurions dû organiser une réunion avec les équipes d'ingénierie, de vente et d'assistance et dire : "Bon, y a-t-il des problèmes avec ce que nous venons de présenter ? Que doit-il se passer pour que nous puissions mettre ce programme en place ?"

ASYA : Étant donné que nous avons ajouté l'élément de mise à niveau si tard dans le processus, nous avons eu l'impression d'un sauve-qui-peut pour tout mettre en place. Je pense que nous aurions pu convaincre plus de gens de passer à Nutshell Pro ou à un abonnement annuel classique si nous avions pensé à cela à l'avance.

Le bon côté des choses, c'est que le projet d'augmentation des prix nous a aidés à réfléchir à ce que pourrait être une campagne de mise à niveau permanente et à la manière dont nous présenterions cette campagne aux clients à l'avenir. Certaines des ressources issues de ce projet seront utilisées en permanence à l'avenir, comme notre vidéo montrant la différence entre Classic et Pro.

JOE : Rétrospectivement, j'aurais intégré le message "Bloquez votre prix maintenant" dès le départ. C'était évident. Et j'aurais plus délibérément poussé les gens à passer à Pro.

REBEKKA : J'aurais aimé que nous nous accordions plus de temps pour produire tous les différents courriels, parce que nous avons parlé de l'augmentation des prix en interne pendant longtemps. Asya et Joe ont passé des mois à calculer les chiffres, mais nous n'avons pas réellement rédigé le contenu et mis tout cela en route avant les trois ou quatre semaines précédant le 24 avril. C'est là que le bât blesse.

IAN : Andy [Fowler, cofondateur et directeur technique de Nutshell ] et moi-même avons dû réfléchir rapidement à de nombreuses actions potentielles de la part des utilisateurs après l'annonce de l'augmentation du prix. Que se passe-t-il s'ils sont annuels et passent au mensuel, ou s'ils sont mensuels et passent à l'annuel, ou s'ils ajoutent des utilisateurs, ou s'ils en suppriment ? Il aurait probablement été utile de réfléchir à toutes les implications dès le départ.

Une autre partie de ce travail a consisté à apprendre le fonctionnement de Recurly et à réaliser que si vous avez une modification en attente, toute autre modification en attente n'est pas additive - elle supprime simplement l'ancienne chose pour en faire une nouvelle.

MIKE : Si c'était à refaire, je souhaiterais définir non seulement la stratégie elle-même, mais aussi l'ensemble du parcours du client - il reçoit cet e-mail, il clique sur ce lien, il se rend sur ce site, etc. Il faut faire un wireframe de tout cela à l'avance. Mais nous tenons à remercier notre équipe d'ingénieurs qui a su se mobiliser et créer ce dont nous avions besoin en très peu de temps.

AUSTIN : J'aurais aimé avoir un peu plus de personnel pour appeler individuellement chacun de nos plus gros utilisateurs de Classic. J'ai pu avoir de très bonnes conversations avec de nombreux clients, mais je pense qu'il est très utile de pouvoir contacter de manière proactive vos anciens clients, en particulier lorsque vous apportez des améliorations à votre produit. Parler à nos utilisateurs classiques est un excellent moyen d'apprendre ce qui fonctionne avec Nutshell, et où nous devrions commencer à nous améliorer encore plus. J'aimerais beaucoup approfondir cette cohorte à un moment donné.

KATHERINE : Il est important d'entretenir avec vos clients des relations qui vous permettent de ne pas vous contenter de leur parler lorsque quelque chose ne va pas - vous leur demandez comment ils trouvent de la valeur à notre système, comment ils utilisent les fonctions, ce qu'ils n'utilisent pas du tout. Il s'agit là d'informations très utiles, car elles nous aident à mieux servir nos clients. À l'avenir, je pense que nous devrions mettre davantage l'accent sur ce point.

MIKE : Cela peut paraître fou, mais je pense que nous aurions dû envoyer plus d'e-mails aux clients. Lorsque j'ai élaboré le plan pour les courriels de mise à niveau de Pro , j'ai eu des réactions négatives sur la fréquence de ces courriels, du genre : "Vous voulez envoyer combien de courriels ?" Et j'ai répondu : "Tous les courriels".

Nos utilisateurs n'ont pas nécessairement l'habitude d'être contactés à une telle fréquence, mais mon argument était le suivant : "Lorsque nous essayons d'attirer l'attention de quelqu'un dans sa boîte de réception, nous sommes en concurrence avec tous les courriels promotionnels et personnels qui affluent en permanence". C'est un débat qui fait toujours rage à l'adresse Nutshell.

JOE : Pour ce qui est de la protection contre le désabonnement et la contraction, je ne pense pas qu'il y ait quoi que ce soit que j'aurais fait différemment. Je pense que certaines entreprises auraient moins communiqué avec leurs clients et auraient profité du fait que ces personnes ne prêtent pas autant d'attention à leurs courriels.

Si nous voulions vraiment réduire le taux de désabonnement, nous aurions pu rédiger nos lignes d'objet de manière moins claire, ou essayer d'être un peu plus évasifs. Nous aurions pu n'envoyer qu'un seul avis au lieu de trois. Il y a des choses que d'autres feraient et que nous ne ferions jamais. Cela ne nous semble pas correct et ce n'est tout simplement pas nous.

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