Anatomie van een prijsverhoging: Een mondelinge geschiedenis: Nutshell

Last updated on: January 9, 2024

Op 1 juni 2018 - na een enorme inspanning van het team - introduceerdeNutshell een prijsverhoging van 15% voor klanten met ons "Classic"-abonnement.

Dit is het verhaal van wat er gebeurde voor, tijdens en na die prijsverhoging, vanuit het perspectief van iedereen die erbij betrokken was. Wat was er nodig om een initiatief uit te voeren dat op papier eenvoudig was, maar in de praktijk complex? En nog belangrijker, wat hebben we geleerd?

HOOFDSTUK 1

In the beginning:
How “Nutshell Classic” came to be, and why it needed to change

JOE MALCOUN: Het grootste deel van de geschiedenis van Nutshellhadden we één product. We hebben de prijs en de factureringsstructuur van dat product in de loop der tijd een paar keer aangepast, maar voor welke prijs je het ook kocht, het was dezelfde software.

Op een gegeven moment realiseerden we ons dat er kansen lagen in het aanbieden van een lichtere versie van Nutshell en een robuustere versie van Nutshell, zodat klanten meer opties hadden om waarde te ontlenen aan hun eigen voorwaarden.

Het probleem was dat er eigenlijk niet genoeg was om ons oude Nutshell product te onderscheiden van de volledig functionele Pro versie die we zouden introduceren, althans in het begin. We wilden onze bestaande klanten geen functies ontnemen en ze dwingen om naar ons instapniveau Starter te gaan, maar we wilden onze gebruikers ook niet dwingen om naar Pro te gaan, waar ze meer zouden moeten betalen.

We besloten dus om onze eerste klanten te houden waar ze waren, voor welke prijs ze ook betaalden. Daarna konden onze nieuwe klanten kiezen tussen Nutshell Starter en Nutshell Pro . "Nutshell Classic" was niet langer te koop.

ASYA SHARROW: Sinds ik in juni 2016 bij Nutshell ben gekomen, is het verhogen van de prijs van Classic regelmatig onderwerp van gesprek geweest. We voegden voortdurend nieuwe functies toe aan het product, maar slechts enkele daarvan waren exclusief voor Nutshell Pro - de rest was beschikbaar voor al onze klanten. Naarmate we meer en meer functies aan het Classic-niveau toevoegden, werd het duidelijk dat we veel meer waarde boden dan waar mensen zich oorspronkelijk voor inschreven.

JOE: [Nutshell mede-oprichter] Guy Suter en ik deden afgelopen zomer een één-op-één offsite in Torch Lake, waar we de "Torch Lake Memo" schreven.

Het kwam erop neer dat we het bedrijf financieel nog gezonder wilden maken. Er waren een aantal manieren waarop we de kosten konden verlagen en ik was vastbesloten om dat te doen. Ik heb bijvoorbeeld mijn salaris gehalveerd. Het was iets waar ik controle over had, ik kon het van de ene op de andere dag doen en het zou een onmiddellijke kostenbesparing zijn.

Het verhogen van de inkomsten is altijd lastiger, maar er was één ding dat we konden controleren en dat is de prijs die we onze klanten in rekening brengen. Toen we over de hele linie naar onze klantensegmenten keken, was het duidelijk dat onze Classic klanten in de loop der tijd hadden geprofiteerd van de toegenomen waarde van het product, zonder prijsverhoging. Sommigen van hen betaalden vijf dollar per stoel, wat behoorlijk gek is.

Guy zei: "Laten we eens kijken wat het zou betekenen om de prijzen op Nutshell Classic te verhogen." Ik had zoiets van, "Oké, we beginnen met analyseren en zien wel hoe het loopt."

Er gebeurde veel in de daaropvolgende lente en ik aarzelde om aan het project te beginnen. Maar toen ik er op een dag met mijn broer over sprak, zei hij: "Wat bedoel je, je hebt nog nooit prijzen verhoogd? Neem je me in de maling? Het is het juiste om te doen. Het is goed voor het product, het is goed voor het bedrijf en eerlijk gezegd, als je klanten Nutshell echt waarderen, is het ook goed voor hen. Je moet het doen." Dat moedigde me aan om in beweging te komen.

HOOFDSTUK 2

“The simplest way is the best way”:
How the price increase was determined

ASYA: Rond december vorig jaar benaderde Joe me en vroeg me wat onderzoek te doen: "Kun je uitzoeken hoeveel van onze huidige inkomsten afkomstig zijn van Classic klanten? Hoeveel daadwerkelijke gebruikers hebben we op dat product? Hoe zien die eruit?"

Ik verzamelde al onze Classic klanten en verdeelde ze per prijs per gebruiker, om te zien hoeveel er in elk prijssegment vielen. Het bleek dat we 10 prijspunten hadden voor Classic gebruikers, variërend van $5 tot $22 per seat.

In het allereerste begin dachten we: "Misschien verhuizen we gewoon iedereen naar het meest recente prijspunt", maar toen we eenmaal begonnen met alles uit te stippelen, vloog dat idee het raam uit omdat het zou betekenen dat we die $5-klanten - de mensen die al langer Nutshell -klant waren dan wie dan ook - naar $22 per gebruiker per maand zouden hebben getild. Na jaren bij ons te zijn geweest, was er geen manier om naar hen toe te gaan en te zeggen: "Hé, we verhogen jullie prijs met 450%."

Joe en ik hebben een paar maanden lang ideeën uitgewisseld. Gaandeweg kwamen we op het idee om de prijsverhoging te baseren op de "gezondheidsscore" van onze klanten - het percentage van de ingeschakelde gebruikers van een account dat zich de afgelopen 30 dagen had aangemeld. Klassieke klanten met een gezondheidsscore van 50 of hoger zouden een prijsverhoging van 20% krijgen en alle andere klanten een verhoging van 10%.

Het idee was dat de prijs zou moeten weerspiegelen hoeveel elke klant de tool waardeert, en dat degenen die Nutshell echt waarderen een hogere verhoging zouden moeten krijgen. Maar ik was altijd huiverig voor het gebruik van gezondheidsscores om prijsverhogingen vast te stellen, omdat het zo'n ruwe metriek is. Het kan in één dag drastisch veranderen voor kleinere teams, en voor accounts met maar één plaats is het compleet nutteloos.

JOE: Uiteindelijk zeiden we gewoon: "Dit is te ingewikkeld. Laten we het een vlakke 15% verhoging over de hele linie maken." Als we bij het plan met de gezondheidsscore waren gebleven, zou het tien keer zo ingewikkeld zijn geweest hoe we het hadden gecommuniceerd, hoe we de prijsverhoging hadden bijgehouden en geïmplementeerd, en al het andere.

Het lijdt geen twijfel dat als we het op die manier hadden gedaan, we meer incrementele inkomsten zouden hebben gehad-als iemand $5 per stoel betaalt en hij heeft een echt hoge gezondheidsscore, dan hadden we waarschijnlijk zijn prijs kunnen verdubbelen. Het zou ons in staat hebben gesteld om meer uit te persen, bij wijze van spreken, maar ik denk dat het gewoon te complex was in termen van uitvoering.

Het zou een puinhoop zijn geweest. Soms is de eenvoudigste manier de beste.

HOOFDSTUK 3

"Een schop tegen de schenen": Succes en mislukking definiëren

JOE: Realistisch gezien was het slechtste scenario in mijn hoofd voor de prijsverhoging een grote, grote terugloop van Classic klanten, een aantal dat we niet hadden kunnen voorspellen. Een mislukking zou zijn geweest als we meer hadden weggegooid dan we hadden gewonnen. Dat zou natuurlijk niet alleen een verlies zijn geweest in termen van inkomsten, maar het zou ook een heleboel teaminspanning zijn geweest, alleen maar voor een schop tegen de schenen.

Toen dit alles achter de rug was, wilde ik niet naar ons bestuur gaan en zeggen: "Nou, we zijn al onze klanten kwijt."

Luister naar het volledige interview van Joe Malcoun voor dit artikel in de ingesloten speler hieronder:

ASYA: Het was echt moeilijk om te voorspellen hoeveel klanten hierdoor zouden afhaken. Ik heb veel onderzoek gedaan naar andere bedrijven die prijsverhogingen hadden doorgevoerd, maar het was moeilijk om werkelijke opzegcijfers te vinden voor bedrijven zoals het onze.

Dus nam ik een soort achterdeur om onze prognose te maken. Eerst vond ik ons break-even punt - bij welk niveau van churn zouden we nul geld verdienen? Op basis daarvan leek het erop dat we tot 12% churn van Classic gebruikers konden gaan zonder onszelf pijn te doen. Nutshell heeft een heel laag maandelijks opzegpercentage vergeleken met onze branche, en Joe en ik waren het er allebei over eens dat we op geen enkele manier 12% zouden halen.

Ik wilde niet naar onze raad van bestuur gaan en zeggen: 'Nou, we zijn al onze klanten kwijt.

Ik hield er rekening mee dat klanten met lagere gezondheidsscores waarschijnlijk sneller zouden afhaken dan klanten die meer van hun team hebben geïnvesteerd. Uiteindelijk kwam ik uit op een punt halverwege tussen onze normale maandelijkse churn en ons break-even niveau en voorspelde ik dat de prijsverhoging ongeveer een stijging van $11.500 in MRR zou genereren.

JOE: Ik wilde er zeker van zijn dat we alles deden wat in onze macht lag om churn te minimaliseren, maar ik wilde ook dat we dat deden zonder ontwijkend te zijn of mensen te ondermijnen. Het was echt belangrijk voor me dat we dit voor elkaar kregen op een manier dat onze klanten ons nog steeds respecteerden. En uiteindelijk hadden we er vertrouwen in dat we het juiste hadden gedaan en mensen eerlijk hadden behandeld.

HOOFDSTUK 4

Because we’re worth it:
Crafting the communication plan

BEN GOLDSTEIN: Om te beginnen met het bekendmaken aan onze Classic klanten, stelden we een e-mailserie samen die vanaf midden april tot eind mei zou worden verspreid.

Het doel van de eerste e-mail was om het nieuws zo duidelijk mogelijk te brengen: 1) je prijs zal 15% hoger zijn op je eerste factuur op of na 1 juni, 2) we doen dit omdat we voortdurend hebben geïnvesteerd in de groei van ons team en het product hebben verbeterd, en 3) als je tevreden bent met je Nutshell Classic abonnement, hoef je niets te doen. Maar we hebben trouwens een ander, krachtiger product genaamd Nutshell Pro , en we geven je korting op je eerste jaarabonnement als je een upgrade uitvoert voordat de prijsverhoging van kracht wordt.

We voegden een paar couponcodes toe die Classic-gebruikers op hun factureringspagina konden gebruiken als ze wilden profiteren van de upgradekorting - één code voor maandabonnementen en één voor jaarabonnementen - en we stopten de vier belangrijkste functies in Nutshell Pro die Classic-gebruikers niet hadden: meerdere pijplijnen, ons trechterrapport, click-to-call en de verkoopautomatiseringssuite die we net waren gaan uitrollen naar nieuwe Pro -gebruikers.

REBEKKA KUHN: Bij veel van onze Classic klanten is het waarschijnlijk niet bij ze opgekomen om na te denken over wat ze zouden kunnen missen, omdat ze al zo lang bij ons zijn en misschien gefocust zijn op de prijs. We wilden ze laten inventariseren wat ze hadden en wat ze niet hadden.

BEN: De eerste aankondigingsmail linkte naar een meer gedetailleerde uitlegpagina, waar we het verband legden tussen de prijsverhoging en de toegenomen waarde die Classic gebruikers in de loop der jaren hadden opgebouwd. We maakten duidelijk dat Nutshell hierdoor een team van wereldklasse kon blijven inhuren om het product en het succes van onze klanten te ondersteunen. Het was niet alleen om onze zakken te vullen - Classic gebruikers zouden een rendement op hun investering krijgen.

De algemene boodschap was: We respecteren jullie. We weten dat dit misschien oneerlijk lijkt of voelt. Daar zijn we ons van bewust, maar we geloven echt dat ons product het waard is. En om het beste voor jullie te kunnen zijn, is dit iets wat we moeten doen.

KATHERINEMAYS: We wisten dat er veel voordelen zaten aan het individueel benaderen van Classic gebruikers. Of het gesprek nu leidde tot een upgrade of gewoon tot het behouden van klanten, we blijven liever in contact en op goede voet dan dat we mensen verliezen door een kleine prijsverhoging.

ASYA: We moesten vooral onze jaarlijkse klanten bereiken omdat zij hun hele prijs in één keer zouden zien stijgen. Voor maand-tot-maand klanten zou het niet zo'n groot probleem zijn - zij zouden misschien een verhoging van $20 tot $30 zien op hun Nutshell factuur - maar voor sommige van onze jaarlijkse gebruikers was het een kwestie van honderden dollars of meer.

KATHERINE: Ik heb de eerste stap gezet in het samenstellen van onze lijst. Eerst concentreerde ik me op klanten die al heel lang bij ons waren. Het gebruik van ons eigen product was daarbij erg nuttig, omdat ik onze klanten binnen Nutshell kon sorteren op levenslange waarde, aanmaakdatum en aantal gebruikers.

Vervolgens ben ik op zoek gegaan naar klassieke klanten met wie we in de loop der jaren veel contact hebben gehad. Er zijn een aantal klanten die we heel goed kennen. We zien hun nummer op de beller-ID en we weten precies wie het is, en iedereen in het team kent ze bij naam. We wilden er zeker van zijn dat we ze persoonlijk zouden spreken, omdat we een hechte band met ze hadden.

AUSTIN PSYCHAS: E-mail was het eerste contact. Mijn lijst was meer gericht op het aantal gebruikers - elke klant met 25 of meer seats - omdat we ze niet alleen niet kwijt wilden raken, maar ook wisten dat het een grote financiële impact zou hebben als we een paar van hen konden laten upgraden. Als we een reden konden vinden waarom upgraden zinvol zou zijn voor hen op basis van hoe ze het product gebruikten, kwamen ze bovenaan de lijst te staan.

In feite zeiden de e-mails: "We waarderen uw bedrijf en er is een goede kans dat u veel baat zou hebben bij een upgrade naar Pro. Waarom belt u me niet op om te bespreken hoe u Nutshell nu gebruikt?". En natuurlijk hadden we al veel gegevens van het product om ons te helpen die gesprekken te vergemakkelijken.

Ik kijk misschien naar de notities bij een klant en zeg: "Hé, ik zie dat je twee verschillende pijplijnen doet. Wil je daarover apart rapporteren? Laten we het er dan over hebben om je op Pro te zetten."

HOOFDSTUK 5

“You’re a Pro”:
Turning a pricing campaign into an upgrade campaign

MIKE CARROLL: Mijn eerste dag op Nutshell was op 16 april - ongeveer een week voordat de eerste kennisgeving van de prijsverhoging naar de klanten ging. Het laatste wat ik wilde was in cowboystijl binnenkomen en mezelf opdringen in wat er al aan de gang was. Maar het leek me een unieke kans om onze Classic gebruikers te laten overstappen naar een versie met meer mogelijkheden van Nutshell. We zouden hun aandacht vrij sterk hebben tijdens deze campagne, en het zou een goede gelegenheid zijn om een sterker argument voor upgraden te maken.

Dus naast de drie e-mails die het team al had ingepland om onze Classic gebruikers op de hoogte te stellen van de prijsverhoging, begon ik met het schetsen van een serie van vier e-mails die specifiek gericht waren op de berichten over de upgrade. We wilden de voordelen van de overstap naar Pro communiceren, omdat daar de coolste en meest innovatieve functies van ons product te vinden zijn, en Classic-gebruikers zouden veel blijven missen door te blijven waar ze waren. Ze waren al pro's, maar ze zouden pro tools moeten gebruiken.

BEN: De eerste "You're a Pro" e-mail bevatte een video die Katherine maakte over de verschillen tussen Nutshell Classic en Nutshell Pro . De volgende drie e-mails gingen dieper in op de waarde van elke individuele functie. Dus als je een uitgaande verkoper bent die veel telefoontjes pleegt, dan is dit waarom click-to-call je veel tijd zou besparen. Als je team verschillende soorten verkoopinspanningen moet beheren of als je veel doorverkoopt aan bestaande klanten, dan heb je meerdere pijplijnen nodig. En voor elk van die e-mails had de ontvanger de optie om naar hun factureringspagina te gaan en direct te upgraden, of een een-op-eengesprek met Austin te plannen om het verder te bespreken.

Ons oorspronkelijke plan was om Classic klanten één gratis maand Nutshell Pro aan te bieden als ze zouden upgraden. Mike en Joe besloten de inzet te verhogen naar 25% korting op het eerste jaar - met andere woorden, drie gratis maanden - wat een enorme financiële stimulans zou zijn voor klanten met veel seats.

MIKE: Ik herinner me dat ik Joe in alle eerlijkheid vroeg: "Hebben we de formule die nodig is om te bepalen wat een acceptabele korting zou zijn?" Dat maakt veel meer uit in de context van betaalde acquisitie, maar in dit geval niet zo veel omdat dit bestaande klanten zijn. Ze hebben zichzelf allang terugverdiend vanuit het perspectief van acquisitiekosten en alles wat daarbuiten valt, is jus.

ASYA: E-mailsegmentering werd heel belangrijk. Niet alleen om ervoor te zorgen dat we de juiste klanten bereiken, maar ook om ze niet nog een bericht te sturen zoals "Hé, je prijs verandert!" als ze al geüpgraded hebben naar Pro. We waren onze lijst constant aan het uitkammen om ervoor te zorgen dat hij netjes en schoon was en dat niemand de verkeerde e-mails kreeg, wat een ramp zou kunnen worden.

REBEKKA: Niemand wil ooit een e-mail krijgen waarin staat dat de prijs omhoog gaat, maar we wilden er niet te veel omheen draaien. We hebben geprobeerd de aankondigingse-mails zo eenvoudig mogelijk te maken, zonder al te veel poespas. Maar met de upgrade-e-mails verkoop je iemand iets, dus moet je iets meer opwinding en urgentie creëren.

De uitdaging was dat er zoveel boodschappen moesten worden overgebracht in deze e-mails, tussen de verschillende promotiecodes voor maandelijkse en jaarlijkse gebruikers en de CTA's om een een-op-een-gesprek in te plannen met Austin of je factureringspagina te bezoeken of de video te bekijken waarin de verschillen tussen Classic en Pro worden uitgelegd.

Het was een strijd om dat allemaal te verwoorden zonder dat het voelde alsof er te veel was om te absorberen. "Ben ik een maandelijkse klant? Ben ik een jaarlijkse klant? Wil ik blijven waar ik ben? Moet ik upgraden naar Pro?" Het dwingt de ontvanger om in één keer veel persoonlijke reflectie te doen. Aan de andere kant geef je een klant niet zomaar een prijsverhoging zonder hem opties te geven.

AUSTIN: Ongeveer 15 klanten gingen in op het aanbod voor een één-op-één telefoongesprek en dat waren de mensen die echt geïnteresseerd waren in upgraden. We liepen door hun huidige proces en hoe ze Nutshell gebruiken, en we ontdekten dat een paar teams het product niet optimaal gebruikten. Na ons gesprek konden ze veel meer waarde halen uit Nutshell , of ze nu wel of niet opwaardeerden.

We hebben bij Nutshell altijd gedacht dat we willen dat je het juiste product en het juiste plan gebruikt. Als Classic nu goed bij je past, is dat geweldig. Het was dus nooit een upsell-gesprek, tenzij ik waarde zag in wat ze nodig hadden. Ik wilde eerlijke gesprekken voeren met klanten over welk plan het beste bij hen paste en hen aanmoedigen om het juiste product te gebruiken. En als ze niet upgraden, waren ze in ieder geval meer op hun gemak met de prijsverhoging voor Classic dan voorheen.

HOOFDSTUK 6

Over dat couponveld...

BEN: In alle aankondigingse-mails die ik had geschreven, vertelden we mensen: "Om te upgraden naar Nutshell Pro gaat u naar uw factureringspagina en voert u een van deze codes in het couponveld in." Toen, twee dagen voordat de eerste e-mail zou worden verzonden, realiseerden we ons: "Oh ja, er is geen couponveld."

‍IANVANSCHOOTEN: Het couponveld stond alleen op de factureringspagina voor nieuwe proefgebruikers. Bestaande klanten hadden het niet, dus moest ik het toevoegen aan het formulier. Dat betekende ook dat ik feedback moest toevoegen om uit te leggen wat de coupon deed, dus als de gebruiker wartaal invoerde, werd er gezegd: "Sorry, dat is geen geldige code", of er werd gezegd dat ze niet de juiste couponcode voor hun abonnement hadden.

Je zou denken dat een veld toevoegen aan een formulier - wat kan er makkelijker zijn, toch? Maar het kostte wat moeite omdat onze factureringspagina een van de oudste React-codes in de app bevat. Veel ervan is verwarrend en we hebben gaandeweg betere manieren gevonden om dingen te doen. Dus een van de eerste dingen die ik deed was de boel een beetje opschonen, zodat het makkelijker werd om in de code te werken.

Het andere deel was het wennen aan de module die de interacties tussen Nutshell en Recurly afhandelt, wat een nieuw stuk code voor mij was. Omdat ik wilde dat gebruikers een code konden intypen en de status ervan konden zien, moesten we die tweerichtingscommunicatie tussen onze server en Recurly hebben om de beschrijving te kunnen leveren. Het duurde een paar dagen, maar het was niet al te moeilijk.

HOOFDSTUK 7

Waarin de prijsverhoging officieel wordt aangekondigd en de bende een onverwachte kans vindt

JOE: Toen onze eerste e-mail met de aankondiging van de prijsverhoging naar al onze Classic gebruikers ging, was ik gewoon enorm trots op het team. Ik heb wekenlang toegekeken hoe iedereen dit in elkaar zette en er was veel zwaar tilwerk, dus het was geweldig om samen met iedereen achterover te leunen, te zien hoe de e-mail de deur uitging en een beetje te ontspannen.

Ik was natuurlijk nerveus, maar ook opgewonden. Er was een adrenalinestoot, zo van "Wat gaat er nu gebeuren?".

‍ASYA: Binnen een dag of twee na de eerste e-mail zagen we een handvol Classic-klanten hun abonnement bijwerken van maandelijks naar jaarlijks, waarschijnlijk om de jaarlijkse korting te krijgen en een deel van de impact van de prijsverhoging te compenseren. Dit is iets waar we niet op hadden gerekend en we dachten: "Wat gaan we doen met deze nieuwe jaarabonnementen? Gaan we gewoon hun prijs verhogen op 1 juni zoals iedereen, of wachten we nog even?"

Dat werd een enorme kans om al onze maand-tot-maand klanten te bereiken en te zeggen: "Hé, trouwens, als je de prijsverhoging nu niet wilt, kun je je prijs voor een jaar vastzetten door voor een jaar te gaan." Op die manier hebben ze nog een jaar aan hun huidige prijs en hebben we nog een jaar toezeggingen van die klant.

JOE: We waren er zo op gefocust om dit ene ding niet te verpesten dat we niet nadachten over de bijkomende kansen die het creëerde. Ik denk dat dat een van mijn favoriete onderdelen van het hele project was - de manier waarop je jezelf midden in de campagne kunt verrassen met: "Verdorie, dit is echt een gave kans." Klanten de mogelijkheid bieden om hun oude Classic-prijs nog een jaar vast te zetten door over te stappen op een jaarabonnement was daar een geweldig voorbeeld van.

De klant komt een jaar lang niet terug, wij krijgen het geld vooraf en zij krijgen nog een jaar lang een lagere prijs. Het is een win-win-win, toch? En natuurlijk, omdat hun prijs omhoog gaat, wordt het incrementele verschil tussen Classic en Pro veel kleiner, wat ons de kans geeft om hen te overtuigen om Classic helemaal te verlaten en naar een hoger niveau te gaan. We begrepen de waarde van het vertellen van dat verhaal in het begin niet helemaal. Dat waren grote verrassingen.

AUSTIN: Ik had een vangnet bij elk telefoongesprek, want als een klant boos was dat zijn prijs omhoog zou gaan, kon ik aanbieden om hem nog een jaar langer aan zijn prijs vast te houden - hij hoefde alleen maar een jaarabonnement te nemen.

REBEKKA: Het was pas tijdens het ontdekkingsproces van praten over de prijsverhoging onder het team dat deze ideeën naar boven kwamen. Het upgraden van maandelijkse Classic-klanten naar jaarabonnementen was in eerste instantie geen primaire boodschap, maar het bleek het meest succesvolle onderdeel van de campagne te zijn.

HOOFDSTUK 8

Voorbereiden op tegenwerking en ervan leren

KATHERINE: Er zijn een paar dingen die het CX team altijd doet als we weten dat er iets groots aan zit te komen, of het nu een functie release is of iets anders dat onze gebruikers een beetje wakker schudt. Het eerste wat we doen is een "macro" aanmaken in Zendesk. Het is een ingeblikt antwoord dat het team kan gebruiken en aanpassen op basis van binnenkomende vragen, om iedereen op dezelfde lijn te houden over welke boodschap we sturen en onze reacties te versnellen.

Dat is belangrijk omdat we bij dit soort gebeurtenissen altijd te maken krijgen met een aanzienlijke toename van het aantal ondersteuningsaanvragen, wat het team echt kan vertragen bij het bieden van technische ondersteuning en het oplossen van problemen. Daarom hebben we een paar macro's voorbereid voor de meest voorkomende bezwaren die we verwachtten te horen over de prijsverhoging, waarvan de belangrijkste is: "Hé, je zei dat je dit nooit zou doen."

Toen we voor het eerst de plannen Pro en Starter introduceerden, stuurden we een bericht naar al onze bestaande gebruikers van het Classic-plan met de boodschap: "Deze nieuwe niveaus zijn beschikbaar en je kunt upgraden naar Pro om een aantal extra functies te krijgen, maar maak je geen zorgen, we zullen de prijs van je huidige plan nooit verhogen."

De grootste angst was dat we veel mensen zouden krijgen die zeiden: "Je hebt tegen ons gelogen. Wat is daarmee?"

Er was nooit een wettelijk bindende verklaring dat we de prijzen voor onze Classic klanten niet zouden verhogen. Het was meer een overtuiging die Nutshell had en die wij lange tijd naïef hadden. Als je van een hypergroeiend bedrijf naar een duurzaam, financieel veilig bedrijf wilt gaan, moet je andere keuzes en beslissingen maken. En eerlijk gezegd zijn dat betere keuzes voor de klant, in termen van de duurzaamheid van het product en de stabiliteit van het bedrijf dat het levert.

De kosten voor het bouwen en ondersteunen van een product gaan inherent omhoog in de loop van de tijd, en dat zou gelijk moeten staan aan waarde. Dus ik dacht gewoon: "Ja, we hebben in het verleden misschien gezegd: 'We zullen uw prijs niet verhogen', en we nemen de klappen op van degenen die ons daarop aanspreken."

KATHERINE: We hadden discussies met een paar grotere klanten, waarbij we openstonden om de prijsstijging te verminderen of er helemaal van af te zien. Maar wat er uiteindelijk gebeurde, was dat ze zich in de loop van die gesprekken realiseerden hoe klein de verhoging relatief gezien was. In sommige gevallen was het minder dan een dollar per gebruiker, en ze voelden zich een stuk beter toen ze dat perspectief hadden. Het hielp dus om te kunnen zeggen: "Oh ja, je prijs gaat maar met $5,75 per persoon omhoog."

AUSTIN: Ik sprak met iemand wiens bedrijf op hetzelfde moment als wij een prijsverhoging doorvoerde en hij gaf me heel openhartige feedback over hoe hij dacht over Nutshell en wat hij wel en niet leuk vond aan de manier waarop we de prijsverhoging communiceerden.

Toen hij ons eerste bericht kreeg, zei hij tegen me: "Hé, 15% ziet er heel eng uit voor mensen in een e-mail. Als je zegt: 'We verhogen de prijzen, maar we verhogen uw prijzen slechts met een dollar per persoon per maand', komt dat veel laagdrempeliger over. Een dollar is niets, toch? Maar als je een bedrijfseigenaar of salesmanager bent en je hebt een heleboel rekeningen op je bureau liggen, weet je soms niet meer hoeveel je voor alles betaalt, dus lijkt 15% veel."

Dat zijn geweldige lessen die we kunnen gebruiken om verder te gaan. Het was niet dat de prijsstijging iemand bang maakte, toch? We weten allemaal dat dingen na verloop van tijd duurder worden. Maar het opende onze ogen voor het feit dat de taal die je gebruikt in e-mails en de getallen die je gebruikt echt de manier veranderen waarop mensen de boodschap ontvangen. Mensen kunnen zich niet altijd een percentage voorstellen. Het moet een getal zijn dat ze kunnen begrijpen.

BEN: We hadden nog een paar aankondigingse-mails op de planning staan die alleen bedoeld waren om onze Classic gebruikers eraan te herinneren dat de prijsverhoging plaatsvond, maar nu moesten we pivoteren in het licht van nieuwe informatie. We zijn teruggegaan en hebben twee dingen aan die e-mails toegevoegd: Ten eerste dat maandklanten de mogelijkheid hadden om hun huidige prijs vast te zetten door een jaarabonnement te nemen. En ten tweede wilden we onze Classic-gebruikers precies laten zien wat "15%" in dollars betekende.

We konden niet alle e-mails aanpassen om elke gebruiker de exacte prijs te laten zien, maar we konden het wel doen door een aangepaste banner op hun factureringspagina te plaatsen en ze daarheen te leiden. Dit was nog iets dat Ian snel voor elkaar moest krijgen.

IAN: We wilden een zeer specifieke ervaring voor elke gebruiker en het werkelijke bedrag van de prijsverhoging weergeven. Een ander belangrijk element daarbij was dat we elke klant de datum lieten zien waarop de prijswijziging voor hen van kracht zou worden, want ook al was de verhoging gepland voor 1 juni, de werkelijke datum waarop je die op je factuur zou zien, was voor iedereen anders. Als je een maandelijkse gebruiker was die op 15 juni betaalde, zou de prijsverhoging op 15 juni ingaan. Als je een jaarlijkse gebruiker bent, kan de volgende factuurdatum maanden in de toekomst liggen.

Het laatste stuk was ervoor zorgen dat die banner wegging nadat het effect was veranderd. We wilden een klant niet blijven vertellen dat de prijs met 15% zou stijgen nadat dit al was gebeurd.

HOOFDSTUK 9

De klok slaat middernacht

IAN: Het was een beetje zenuwslopend om op de knop van het script voor de prijsverhoging te drukken. We hadden het getest in een generale repetitie om te zien wat de effecten zouden zijn, maar als je het eenmaal had uitgevoerd, was er geen modus om het ongedaan te maken. Het is het soort ding dat lastig terug te draaien zou zijn. We hadden alle logging gedaan zodat we wisten wat iedereen betaalde voordat de verhoging van kracht werd, maar toch wil je er zeker van zijn dat je het de eerste keer goed doet. Je wilt niet dat duizend mensen de volgende ochtend bellen en zeggen: "Wat krijgen we nou?".

Waar we ook zeker van wilden zijn, is dat niemand om middernacht een e-mail zou krijgen als we het script zouden uitvoeren met de mededeling dat ze een prijsverhoging zouden krijgen, omdat ze al genoeg berichtgeving hadden gekregen van het marketingteam.

We schreven het script om dit automatisch te doen met Recurly, dus een deel ervan was "Wat gaat Recurly doen?" en een deel was controleren of alle klanten correct werden geïdentificeerd, of het allemaal actieve klanten waren, of alle hoekgevallen werden afgehandeld - gewoon proberen om alle stukken te doordenken.

Bovendien keek het hele bedrijf mee, dus als er iets mis was gegaan, zouden we het horen.

KATHERINE: Er waren een paar annuleringen in het begin toen we begonnen met het verzenden van de aankondigingse-mails, en toen de prijsverhoging officieel van kracht werd op 1 juni, hielden we allemaal onze adem in, zo van, "Oh nee, gaan we vandaag een heleboel klanten verliezen?". Maar zo is het niet echt gelopen. Klassieke klanten zagen de prijsverhoging pas op hun volgende factuur, dus de verhoogde churn werd uitgesmeerd over twee of drie maanden.

En realistisch gezien was het niet de prijsstijging die de churn veroorzaakte, maar het besef bij sommige van onze klanten dat ze de tool niet echt meer nodig hadden. We zagen hetzelfde terug in het aantal gebruikers - de prijsverhoging gaf sommige mensen een reden om naar hun aantal gebruikers te kijken en te beslissen hoeveel betaalde seats ze eigenlijk nodig hadden.

Daarnaast hebben veel mensen contact met ons opgenomen om meer te weten te komen over hun opties, of ze hebben ons gechat om te vragen: "Wat is er aan de hand? Hoe kan ik mijn prijs hetzelfde houden?" Maar het was altijd iets dat we in een gesprek vrij snel konden oplossen.

JOE: Er was veel minder tegenkanting dan ik had verwacht, in termen van verbaal contact en contact met ons. Sommige klanten die eerst boos waren, begrepen gewoon niet helemaal wat we aan het doen waren en met hoeveel hun abonnementen stegen. En dan waren er anderen die het volledig begrepen en hun tegenstand uitten, en we deden ons best om ons standpunt uit te leggen terwijl we trouw bleven aan de beloften die we aan onszelf hadden gedaan.

HOOFDSTUK 10

“I didn’t want to blow a gasket in front of everyone”:
Cleaning up the messes

IAN: We hebben alle prijsverhogingen toegepast als hangende wijzigingen op de accounts van onze Classic-klanten, die van kracht worden op hun volgende factureringsdatum. Hetzelfde gebeurt als een gebruiker downgrades doorvoert en het aantal gebruikers verlaagt: we passen een hangende wijziging toe en de klant krijgt zijn geld terug in de volgende factureringscyclus.

In de software was echter een manier ingebouwd waarop een gebruiker kon downgraden, van gedachten veranderen en die downgrade annuleren door gewoon op een X te klikken. We realiseerden het ons niet meteen, maar dat betekende dat Classic gebruikers de lopende wijziging die we op hun account hadden toegepast om de prijs te wijzigen, konden annuleren.

De dag nadat de prijsverhoging van kracht werd, was ik nog steeds in de code om dingen te bekijken en ik zag de X en ik dacht: "Huh. Ik vraag me af wat er zou gebeuren als ik op de kleine X zou klikken ... oh, juist. Geweldig."

Het was geen ramp omdat we het vrij snel doorhadden, maar er waren een handvol gebruikers die dit al hadden gedaan. En als ze hun aantal gebruikers hadden gewijzigd of andere hangende wijzigingen in hun accounts hadden aangebracht, zouden onze hangende wijzigingen ook zijn overschreven. Dus moesten we onze gebruikers de mogelijkheid ontnemen om hun hangende prijsverhoging te annuleren, terwijl we ze nog steeds dingen als hangende wijzigingen in het aantal gebruikers lieten annuleren, wat een beetje ingewikkeld werd.

KATHERINE: Het bijwerken van ieders prijs was vanaf het begin een uitdaging. Recurly maakt het niet gemakkelijk om wijzigingen aan te brengen voor een plan waarbij iedereen een ander bedrag betaalt.

We hebben momenteel Nutshell Classic als een plan in Recurly dat $22 per maand kost, of $20 als het jaarlijks wordt gefactureerd. Dus als een klant $7 per gebruiker per maand betaalde en wilde upgraden naar een jaarabonnement om zijn prijs vast te zetten, werd hij plotseling gefactureerd voor $20 per gebruiker per maand.

Er waren ongeveer 20 bedrijven die verkeerd waren aangerekend, de meesten aanzienlijk te veel. Of we namen individueel contact met ze op of in sommige gevallen namen ze eerst contact met ons op omdat ze het meteen ontdekten en er behoorlijk boos over waren.

MIKE: Bij één account in het bijzonder kostte het ze een paar duizend. We hebben ze duizenden dollars in rekening gebracht door een fout en de klant was niet blij. Gelukkig had het uiteindelijk geen gevolgen voor veel mensen, maar toen we er voor het eerst achter kwamen, was ik behoorlijk overstuur. Ik denk dat ik echt moest opstaan en naar buiten lopen omdat ik niet voor iedereen een pakking wilde opblazen in mijn eerste acht dagen op kantoor.

Het leek het soort fout dat een enorm probleem had kunnen veroorzaken en we hadden het moeten zien aankomen. Ik was echter zo onder de indruk van hoe koel en beheerst ons CX-team reageerde en hoe kundig ze met deze klant omgingen. Er was absoluut geen reden om te piekeren.

KATHERINE: We moesten iedereen handmatig factureren. En vanaf dat moment, wanneer iemand wilde upgraden, was het proces dat ze rechtstreeks contact met ons op moesten nemen en onze hulp kregen om ze handmatig in te stellen. Het was een ongelukkig punt van wrijving aan onze kant, maar het grotere probleem was de wrijving die het veroorzaakte bij onze klanten.

REBEKKA: In een perfecte wereld zouden we dingen als het factureringsprobleem of het couponcodeveld naadloos op zijn plaats hebben gehad, maar toen we ons realiseerden dat dat niet zo was, waren we met een klein team dat we gewoon konden zeggen: "Hé, we moeten dit voor elkaar krijgen" en iedereen sprong bij en ruimde het op. In een groter bedrijf, met lagen van goedkeuringen en papierwerk, zou dat misschien onmogelijk zijn geweest.

HOOFDSTUK 11

“It was hard and it was worth it”:
Evaluating the results

ASYA: Tweeëntwintig klanten hebben geüpgraded naar Pro voordat de prijsverhoging van kracht werd, wat goed was voor een stijging van $4.000 in MRR, en nog eens 75 klanten hebben geüpgraded van Classic maandelijks naar Classic jaarlijks. Drieënnegentig abonnementen zijn verlopen - ongeveer 4% van het Classic gebruikersbestand, wat ruim onder ons break-even punt van 12% lag.

Als je de klanten optelt die de prijsverhoging hebben geaccepteerd, is het totaal van dit project $7.800 aan netto extra MRR.‍

We haalden slechts ongeveer 70% van de oorspronkelijke prognose, die $ 11.500 bedroeg, maar die prognose weerspiegelde de prijsstijgingen voor al onze jaarlijkse klanten. Die zullen we pas op 31 mei 2019 allemaal zien binnenkomen, omdat hun factureringsdata verspreid over het jaar liggen. We zullen dus elke maand kleine verhogingen blijven zien voor die jaarlijkse rekeningen, naarmate hun facturering vernieuwd wordt.

MIKE: Ik was een beetje teleurgesteld dat slechts 22 klanten een upgrade naar Pro hadden uitgevoerd, omdat ik had berekend dat als we ook maar 5% van de Classic gebruikers naar Pro zouden converteren, de winst vanuit omzetperspectief enorm zou zijn. Op dat moment dacht ik, "Oh, we gaan dat aantal halen en dan kan ik de rest van het jaar gewoon vakantie nemen." Dat bleek veel moeilijker dan ik had verwacht.

JOE: Over het algemeen vond ik de prijsverhoging een groot succes. Het kwam neer op een stijging van ongeveer $8.000 in netto MRR, en de churn was lager dan we hadden verwacht, wat geweldig was. Aan de andere kant waren de downgrades groter dan we hadden verwacht, omdat we er geen rekening mee hadden gehouden dat onze klanten dachten: "Oh ja, jullie hebben me er net aan herinnerd dat ik stoelen heb die ik niet gebruik." Maar de gebruikers die upgraden naar Pro hadden we ook niet verwacht.

ASYA: Als er elke maand $5 van je zakelijke creditcard wordt afgeschreven, kun je dat makkelijk over het hoofd zien. We hebben mensen misschien een dienst bewezen door ze te laten weten: "Hé, je hebt dit nog steeds, de prijs gaat omhoog, dus als je Nutshell niet meer gebruikt, verbreek dan de verbinding."

MIKE: Het was echt leuk om mee te doen aan iets dat zo belangrijk was voor het bedrijf, maar eerlijk gezegd was het ook nogal intimiderend. Het is een van die momenten waarop je in een nieuwe baan het proces echt kunt verpesten door mensen de verkeerde kant op te sturen. Natuurlijk had ik niet genoeg institutionele kennis om echt gevaarlijk te zijn, maar het was een leuke vuurproef op dag nul.

Bovendien was het leuk om iedereen bij elkaar te zien komen. Er was nooit gezeur. Tijdens alle brandoefeningen kwam iedereen gewoon opdagen en deed het werk.

REBEKKA: Het was een situatie met alle hens aan dek die iedereen raakte op Nutshell en ik was trots op hoe we onszelf konden aanpassen en corrigeren wanneer dat nodig was.

KATHERINE: Ik was verrast hoe rustig de meeste van onze klanten waren. Telkens als er iets verandert aan het product Nutshell , hoor ik van 25 paniekerige mensen tegelijk. En dat gebeurde niet, wat heel fijn was.

Maar mijn grootste ervaring was hoe geweldig het is dat ons team zo snel kan schakelen en reageren op feedback. En ook al waren er onderweg veel onverwachte hindernissen, ik was zo onder de indruk van hoe iedereen in het Groeiteam en het CX-team ermee omging, want het is stressvol als iets wat we hebben gedaan veel mensen raakt en ze ons om antwoorden vragen.

Ik vond het een geweldige overwinning, niet alleen voor het bedrijf maar ook voor het team. Iedereen had er een rol in en iedereen kan echt trots zijn op het resultaat. Het was zwaar en het was het waard.

Het is een van die dingen waarvan je als leider zou willen dat je ze kon verpakken, bottelen en van tijd tot tijd kon uitrollen - dat gevoel van hard werken gevolgd door een beloning die je kon zien en voelen. Het was zo tastbaar, terwijl veel van wat wij doen dat niet is. Als mijn hele baan zou bestaan uit het vinden van manieren om het hele team elke dag zulke gedeelde overwinningen te laten behalen, zou ik heel gelukkig zijn.

HOOFDSTUK 12

"Als we het allemaal over moesten doen..."

BEN: Het idee leek in het begin heel eenvoudig - we hoeven alleen maar de prijs te verhogen en klanten te vertellen dat we dat doen, toch? Maar in werkelijkheid was er een technische aanpassing nodig die niet iedereen had verwacht.

Communicatie is meestal het wondermiddel. We hadden waarschijnlijk veel van de hectische momenten kunnen voorkomen als we iedereen veel eerder in dezelfde ruimte hadden gekregen om al deze problemen door te spreken. Zodra we een marketingplan hadden opgesteld, hadden we een vergadering met alle engineering-, verkoop- en supportteams moeten organiseren en zeggen: "Oké, zijn er problemen met wat we net hebben opgesteld? Wat moet er eigenlijk gebeuren om dit programma van de grond te krijgen?"

ASYA: Omdat we het upgrade-element zo laat in het proces hebben toegevoegd, voelde het als een gevecht om alles de deur uit te krijgen. Ik denk dat we meer mensen hadden kunnen laten overstappen naar Nutshell Pro of een Classic jaarabonnement als we dat van tevoren hadden bedacht.

Aan de andere kant heeft het prijsverhogingsproject ons geholpen om na te denken over hoe een permanente upgradecampagne eruit zou kunnen zien en hoe we dat in de toekomst aan klanten zouden presenteren. Sommige middelen die hieruit voortkwamen, zullen in de toekomst voortdurend worden gebruikt, zoals onze video die het verschil laat zien tussen Classic en Pro.

JOE: Achteraf gezien zou ik de boodschap "Vergrendel je prijs nu" meteen hebben ingebouwd. Dat was een voor de hand liggende boodschap. En ik zou mensen bewuster hebben aangespoord om te upgraden naar Pro.

REBEKKA: Ik wou dat we onszelf meer tijd hadden gegund voor de productie van alle verschillende e-mails, want we hebben intern lang over de prijsverhoging gepraat. Asya en Joe zijn maanden bezig geweest met het berekenen van de cijfers, maar we hebben de inhoud pas echt geschreven en alles in gang gezet in de periode van drie of vier weken voorafgaand aan 24 april. Daar zat de kneep.

IAN: Er waren veel potentiële gebruikersacties die Andy [Fowler, Nutshell medeoprichter en CTO] en ik snel moesten doordenken nadat de prijsverhoging al was aangekondigd. Wat gebeurt er als ze een jaarabonnement hebben en overstappen op een maandabonnement, of als ze een maandabonnement hebben en overstappen op een jaarabonnement, of als ze gebruikers toevoegen of gebruikers verwijderen? Het zou waarschijnlijk geholpen hebben om alle implicaties van tevoren door te denken.

Een ander deel hiervan was gewoon leren hoe Recurly werkt, en beseffen dat als je een hangende wijziging hebt, elke andere hangende wijziging niet additief is-het blaast gewoon het oude weg om de nieuwe te maken.

MIKE: Als we het allemaal over moesten doen, zou ik niet alleen de strategie zelf in kaart willen brengen, maar ook het hele klanttraject - ze krijgen deze e-mail, ze klikken op deze link, ze gaan naar dit ding, enz. Dat moet je van tevoren in kaart brengen. Maar veel lof voor ons technische team dat in zeer korte tijd heeft gemaakt wat we nodig hadden.

AUSTIN: Ik wou dat we wat meer mankracht hadden gehad om al onze grotere Classic gebruikers individueel te bellen. Ik heb echt goede gesprekken kunnen voeren met veel klanten, maar ik denk dat het heel waardevol is om proactief contact op te nemen met je oudere klanten, vooral als je bezig bent met het verbeteren van je product. Praten met onze Classic gebruikers is een geweldige manier om te leren wat er werkt met Nutshell en waar we nog meer moeten verbeteren. Ik zou graag eens een diepere duik nemen in dat cohort.

KATHERINE: Het is belangrijk om een relatie met je klanten te hebben waarin je niet alleen met ze praat als er iets mis gaat, maar waarin je ook praat over hoe ze de waarde van ons systeem vinden, hoe ze de functies gebruiken en wat ze helemaal niet gebruiken. Dat is echt geweldige informatie voor ons om te hebben, omdat het ons helpt onze klanten beter van dienst te zijn. Ik denk dat we daar in de toekomst meer aandacht aan moeten besteden.

MIKE: Dit klinkt misschien gek, maar ik denk dat we meer e-mails naar klanten hadden moeten sturen. Toen ik het plan opstelde voor de Pro upgrade e-mails, kreeg ik wat commentaar op de frequentie van die e-mails, zoals, " Hoeveel e-mails wil je sturen?". En ik had zoiets van, "Alle e-mails."

Onze gebruikers zijn niet per se gewend om met die frequentie te worden benaderd, maar mijn argument was: "Als we proberen aandacht te krijgen in iemands inbox, concurreren we met alle promotionele en persoonlijke e-mails die de hele tijd binnenstromen." Die discussie woedt nog steeds op Nutshell.

JOE: In termen van bescherming tegen churn en inkrimping, denk ik niet echt dat er iets is dat ik anders zou hebben gedaan. Ik denk dat er bedrijven zijn die minder met hun klanten zouden hebben gecommuniceerd en gebruik zouden hebben gemaakt van het feit dat deze mensen niet zo goed op hun e-mails letten.

Als we de opzegtermijn echt hadden willen verlagen, hadden we onze onderwerpregels minder duidelijk kunnen schrijven of hadden we kunnen proberen iets ontwijkender te zijn. We hadden slechts één opzegging kunnen versturen in plaats van drie. Er zijn dingen die andere mensen zouden doen die wij nooit zouden doen. Het voelt niet goed en het is gewoon niets voor ons.

GEEN CREDITCARD NODIG

Nog geen klant Nutshell ? Probeer ons 14 dagen gratis uit!

STARTEN

TERUG NAAR BOVEN

Sluit je aan bij 30.000+ andere verkoop- en marketingprofessionals. Schrijf je in voor onze Sell to Win nieuwsbrief!