En prishöjnings anatomi: En muntlig historia Nutshell

Last updated on: January 9, 2024

Den 1 juni 2018 - efter en massiv teaminsats - lanseradeNutshell en prisökning på 15% för kunder med vårt "Classic"-abonnemang.

Det här är berättelsen om vad som hände före, under och efter prishöjningen, ur alla inblandades perspektiv. Vad krävdes för att genomföra ett initiativ som var enkelt på pappret, men komplext i praktiken? Och ännu viktigare, vad lärde vi oss?

KAPITEL 1

In the beginning:
How “Nutshell Classic” came to be, and why it needed to change

JOE MALCOUN: Under större delen av Nutshell:s historia hade vi en produkt. Vi gjorde vissa ändringar i produktens pris- och faktureringsstruktur över tiden, men oavsett vilket pris du köpte den till var det samma programvara.

Vid en viss tidpunkt insåg vi att det fanns en möjlighet att ge kunderna en lättare version av Nutshell och en mer robust version av Nutshell- vilket ger dem fler möjligheter att skapa värde på sina egna villkor - och i samband med detta beslutade vi att vi behövde skapa ett visst avstånd mellan de två priserna.

Problemet var att det inte fanns tillräckligt för att skilja vår äldre Nutshell -produkt från den fullfjädrade Pro version som vi skulle lansera, åtminstone till en början. Vi ville inte ta bort funktioner från våra befintliga kunder och tvinga in dem i vår instegsnivå Starter, men vi ville inte heller tvinga in våra användare i Pro, där de skulle få betala mer.

Vi beslutade därför att behålla våra tidiga kunder där de var, till det pris de hade betalat. Därefter kunde våra nya kunder välja mellan Nutshell Starter och Nutshell Pro . "Nutshell Classic" fanns inte längre till försäljning.

ASYA SHARROW: Ända sedan jag började på Nutshell i juni 2016 har höjningen av priset på Classic varit ett återkommande samtalsämne. Vi lade hela tiden till nya funktioner i produkten, men bara några av dem var exklusiva för Nutshell Pro - resten var tillgängliga för alla våra kunder. När vi lade till fler och fler funktioner i Classic-nivån blev det tydligt att vi erbjöd mycket mer värde än vad folk ursprungligen registrerade sig för.

JOE: [Nutshell medgrundare] Guy Suter och jag hade ett enskilt möte förra sommaren i Torch Lake, där vi skrev vad vi kallade "Torch Lake Memo".

I grund och botten handlade det om att vi ville få företaget på en ännu sundare finansiell grund. Det fanns ett antal sätt att minska kostnaderna som jag var fast besluten att göra. Jag halverade till exempel min lön. Det var något jag kunde kontrollera, jag kunde göra det över en natt och det skulle bli en omedelbar kostnadsbesparing.

Att öka intäkterna är alltid svårare, men det fanns en sak som vi kunde kontrollera, nämligen det pris som vi tar ut av kunderna. När vi tittade på våra kundsegment över hela linjen stod det klart att våra Classic-kunder hade dragit nytta av en hel del ökat värde i produkten över tid, utan någon prisökning. Vissa av dem betalade fem dollar per säte, vilket är ganska galet.

Killen sa: "Låt oss titta på vad det skulle innebära att höja priserna på Nutshell Classic." Jag tänkte: "Okej, vi börjar analysera det och ser hur det går."

Mycket hände under våren och jag var tveksam till att börja arbeta med projektet. Men så pratade jag med min bror om det en dag, och han sa: "Vad menar du med att du aldrig har höjt priserna? Skämtar du med mig? Det är rätt sak att göra. Det är rätt för produkten, det är rätt för företaget, och ärligt talat, om dina kunder verkligen värdesätter Nutshell är det rätt för dem också. Du måste göra det." Det var det som uppmuntrade mig att sätta igång.

KAPITEL 2

“The simplest way is the best way”:
How the price increase was determined

ASYA: Runt december förra året kontaktade Joe mig och bad mig göra lite efterforskningar: "Kan du räkna ut hur mycket av våra nuvarande intäkter som kommer från Classic-kunder? Hur många faktiska användare har vi på den produkten? Hur ser de ut?"

Jag tog fram alla våra Classic-kunder och delade upp dem efter pris per användare, för att se hur många som hamnade i varje prisnivå. Det visade sig att vi hade 10 prispunkter för Classic-användare, från 5 USD till 22 USD per plats.

I början tänkte vi: "Vi kanske bara ska flytta upp alla till den senaste prisnivån", men när vi började lägga ut allt flög den idén ut genom fönstret eftersom det skulle ha inneburit att de kunder som hade 5 USD - de som hade varit Nutshell -kunder längre än någon annan - skulle ha fått betala 22 USD per användare och månad. Efter att ha varit kunder hos oss i många år fanns det ingen chans att vi skulle gå till dem och säga: "Hej, vi höjer ert pris med 450 %."

Joe och jag utbytte idéer fram och tillbaka under ett par månader. Under resans gång kom vi på idén att basera prisökningen på våra kunders "hälsopoäng" - den procentandel av ett kontos aktiverade användare som hade loggat in under de senaste 30 dagarna. Klassiska kunder med en hälsopoäng på 50 eller mer skulle få en prisökning på 20 %, och alla andra skulle få en ökning på 10 %.

Tanken var att priset skulle återspegla hur mycket varje kund värdesätter verktyget, och att de som verkligen värdesätter Nutshell skulle få en högre höjning. Men jag var alltid tveksam till att använda hälsopoäng för att fastställa prisökningar, eftersom det är ett så grovt mått. Det kan förändras drastiskt på en enda dag för mindre team, och för konton med en enda kund är det helt värdelöst.

JOE: Till slut sa vi bara: "Det här är för komplicerat. Låt oss göra en platt ökning på 15 % över hela linjen." Om vi hade hållit fast vid planen med hälsopoäng skulle det ha varit tio gånger mer komplicerat när det gällde hur vi kommunicerade det, hur vi spårade och implementerade prisökningen och allt annat.

Det råder ingen tvekan om att om vi hade gjort det på det sättet skulle vi ha fått mer marginella intäkter - om någon betalar 5 USD per säte och de har en riktigt hög hälsopoäng skulle vi förmodligen ha kunnat fördubbla deras pris. Det skulle ha gjort det möjligt för oss att pressa mer juice, så att säga, men jag tror bara att det var för komplext när det gäller genomförandet.

ASYA: Det skulle ha blivit en enda röra. Ibland är det enklaste sättet det bästa.

KAPITEL 3

"En spark på smalbenet": Att definiera framgång och misslyckande

JOE: Realistiskt sett var det värsta scenariot i mitt huvud för prishöjningen ett stort, stort bortfall av Classic-kunder, ett antal som vi inte kunde ha förutsett. Ett misslyckande skulle ha varit om vi förlorade mer än vad vi vann. Det skulle naturligtvis inte bara ha inneburit en intäktsförlust, utan det skulle också ha inneburit att mycket av teamets arbete hade lagts ner bara för att få en spark på smalbenet.

När allt detta var sagt och gjort ville jag inte behöva gå till styrelsen och säga: "Vi har förlorat alla våra kunder."

Lyssna på Joe Malcouns fullständiga intervju för denna artikel i den inbäddade spelaren nedan:

ASYA: Det var verkligen svårt att förutse den kundomsättning som detta potentiellt skulle skapa. Jag gjorde en hel del efterforskningar om andra företag som hade genomfört prishöjningar, men det var svårt att hitta faktiska siffror för kundbortfall för företag som vårt.

Så jag tog lite av en bakväg för att komma fram till vår prognos. Först hittade jag vår break-even-punkt - vid vilken nivå av churn skulle vi tjäna noll pengar? Baserat på det såg det ut som att vi kunde nå upp till 12 % churn av Classic-användare utan att skada oss själva. Nutshell har en riktigt låg månatlig churn jämfört med vår bransch, och Joe och jag var båda överens om att det inte fanns någon chans att vi skulle nå 12 % från detta.

Jag ville inte behöva gå till vår styrelse och säga: "Vi har förlorat alla våra kunder".

Jag tog hänsyn till att kunder med lägre hälsopoäng förmodligen skulle säga upp sig i högre grad än kunder som har investerat mer av sitt team. I slutändan bestämde jag mig för en mittpunkt mellan vår normala månatliga churn och vår break-even-nivå och prognostiserade att prisökningen skulle generera en ökning av MRR på cirka 11 500 USD.

JOE: Jag ville se till att vi gjorde allt i vår makt för att minimera kundbortfallet, men jag ville också att vi skulle göra det utan att vara undvikande eller underminera människor. Det var verkligen viktigt för mig att vi lyckades med det här på ett sätt som gjorde att våra kunder fortfarande respekterade oss. Och i slutändan kände vi oss säkra på att vi gjorde rätt och behandlade människor rättvist.

KAPITEL 4

Because we’re worth it:
Crafting the communication plan

BEN GOLDSTEIN: För att börja sprida budskapet till våra Classic-kunder satte vi ihop en e-postserie som skulle skickas ut från mitten av april till slutet av maj.

Målet med det första e-postmeddelandet var att berätta nyheten så tydligt som möjligt: 1) ditt pris kommer att vara 15% högre på din första faktura som skickas den 1 juni eller senare, 2) vi gör detta eftersom vi har gjort fortsatta investeringar i tillväxten av vårt team och förbättrat produkten längs vägen, och 3) om du är nöjd med din Nutshell Classic-prenumeration, behöver du inte göra någonting. Men förresten, vi har en annan, mer kraftfull produkt som heter Nutshell Pro , och vi ger dig rabatt på ditt första års prenumeration om du uppgraderar innan prisökningen träder i kraft.

Vi inkluderade ett par kupongkoder som Classic-användare kunde använda på faktureringssidan om de ville dra nytta av uppgraderingsrabatten - en kod för månadsabonnemang och en för årsabonnemang - och vi lade till de fyra viktigaste funktionerna i Nutshell Pro som Classic-användare saknade: flera pipelines, vår funnelrapport, click-to-call och den säljautomationssvit som vi precis hade börjat lansera till nya Pro -användare.

REBEKKA KUHN: För många av våra Classic-kunder har det förmodligen inte ens slagit dem att tänka på vad de kan sakna, eftersom de har varit hos oss så länge och kanske fokuserar på priset. Vi ville få dem att fundera över vad de hade och vad de saknade.

BEN: Det första e-postmeddelandet länkade till en mer detaljerad förklaringssida, där vi beskrev sambandet mellan prishöjningen och det ökade värde som Classic-användarna hade samlat på sig under årens lopp. Vi klargjorde att detta skulle göra det möjligt för Nutshell att fortsätta anställa ett team i världsklass för att stödja produkten och våra kunders framgångar. Det handlade inte bara om att fylla våra fickor - Classic-användarna skulle få avkastning på sin investering.

JOE: Det övergripande budskapet var: Vi respekterar dig. Vi vet att detta kan verka eller kännas orättvist. Vi är medvetna om det, men vi tror verkligen att vår produkt är värd det. Och för att vi ska kunna vara så bra som möjligt för er är det här något vi måste göra.

‍KATHERINEMAYS: Vi visste att det fanns en hel del att vinna på att göra individuella insatser även för Classic-användare. Oavsett om samtalet ledde till en uppgradering eller bara till att vi behöll dem som kunder, ville vi hellre hålla kontakten och ha goda relationer än att förlora människor på grund av en liten prishöjning.

ASYA: Vi behövde framför allt nå ut till våra årskunder eftersom de skulle få se hela sin prisökning i en klumpsumma. Det skulle inte vara en lika stor sak för månadskunder - de skulle kanske se en ökning på 20 till 30 dollar på sin Nutshell -räkning - men för vissa av våra årsanvändare handlade det om hundratals dollar eller mer.

‍KATHERINE: Jag gjorde det första passet när jag sammanställde vår uppsökande lista. Först fokuserade jag på kunder som hade varit hos oss under en mycket lång tid. Att använda vår egen produkt var till stor hjälp, eftersom jag kunde sortera våra kunder inom Nutshell efter livstidsvärde, datum för skapande och antal användare.

Sedan letade jag efter klassiska kunder som vi haft mycket kontakt med under åren. Det finns ett antal kunder som vi känner väldigt väl. Vi ser deras nummer på nummerpresentatören och vet exakt vem det är, och alla i teamet känner dem vid namn. Vi ville se till att vi talade med dem personligen, eftersom vi hade en nära relation till dem.

AUSTIN PSYCHAS: E-post var den första kontakten. Min lista var mer fokuserad på antalet användare - alla kunder med 25 platser eller fler - eftersom vi inte ville förlora dem, men vi visste också att det skulle ha stor ekonomisk betydelse att få några av dem att uppgradera. Om vi kunde identifiera en anledning till varför en uppgradering skulle vara meningsfull för dem, baserat på hur de använde produkten, hamnade de överst på listan.

I mejlen stod det i princip: "Vi värdesätter din verksamhet, och det är mycket troligt att du skulle ha stor nytta av att gå upp till Pro. Varför ringer du inte mig så kan vi boka in en tid för att prata om hur du använder Nutshell nu?" Och naturligtvis hade vi redan en hel del data från produkten som kunde hjälpa oss att underlätta dessa samtal.

Jag kan titta på anteckningarna om en kunds konto och säga: "Jag ser att du har två olika pipelines. Vill du rapportera om dem separat? Då kan vi prata om att få in dig på Pro."

KAPITEL 5

“You’re a Pro”:
Turning a pricing campaign into an upgrade campaign

MIKE CARROLL: Min första dag på Nutshell var den 16 april - ungefär en vecka innan det första meddelandet om prishöjning gick ut till kunderna. Det sista jag ville göra var att komma in i cowboystil och lägga mig i det som redan pågick. Men det verkade vara ett unikt tillfälle att flytta våra Classic-användare till en mer funktionsrik version av Nutshell. Vi skulle ha deras uppmärksamhet ganska starkt under denna kampanj, och det skulle vara ett bra tillfälle att göra en starkare argumentation för uppgradering.

Så utöver de tre e-postmeddelanden som teamet redan hade planerat för att meddela våra Classic-användare om prisökningen, började jag skissa på en serie med fyra e-postmeddelanden som var särskilt inriktade på uppgraderingsmeddelandet. Vi ville kommunicera fördelarna med att gå vidare till Pro eftersom det är där de coolaste och mest innovativa funktionerna i vår produkt finns, och Classic-användare skulle fortsätta att missa mycket om de stannade där de var. De var redan proffs, men de borde använda proffsverktyg.

BEN: Det första "Du är en Pro" e-postmeddelandet innehöll en video som Katherine gjort som täcker skillnaderna mellan Nutshell Classic och Nutshell Pro . I de följande tre e-postmeddelandena gjordes en djupdykning i värdet av varje enskild funktion. Så om du är en utåtriktad säljare som ringer massor av telefonsamtal, så är det här varför click-to-call skulle spara dig mycket tid. Om ditt team måste hantera olika typer av säljinsatser eller om du säljer mycket till befintliga kunder är det här anledningen till att du behöver flera pipelines. Och för vart och ett av dessa e-postmeddelanden hade mottagaren möjlighet att gå till sin faktureringssida och uppgradera direkt, eller boka en personlig konsultation med Austin för att diskutera det vidare.

Vår ursprungliga plan var att erbjuda Classic-kunder en gratis månad med Nutshell Pro om de uppgraderade. Mike och Joe bestämde sig för att höja priset till 25% rabatt på det första året - med andra ord tre gratismånader - vilket skulle vara ett enormt ekonomiskt incitament för kunder med många säten.

MIKE: Jag minns att jag helt uppriktigt frågade Joe: "Har vi den formel som krävs för att avgöra vad en acceptabel rabatt skulle vara?" Det spelar mycket större roll i samband med betalda förvärv, men det gjorde det inte lika mycket i det här fallet eftersom det här är befintliga kunder. De har för länge sedan betalat för sig själva ur ett anskaffningskostnadsperspektiv, och allt utöver det är bara en bonus.

ASYA: E-postsegmentering blev mycket viktigt. Inte bara för att se till att vi når ut till rätt kunder, utan också för att inte skicka ett nytt meddelande som "Hej, ditt pris ändras!" om de redan har uppgraderat till Pro. Vi gick ständigt igenom vår lista för att se till att den var fin och ren och att ingen fick fel e-post, vilket potentiellt skulle kunna vara en katastrof.

REBEKKA: Ingen vill någonsin få ett e-postmeddelande om att deras pris kommer att höjas, men vi ville aldrig dansa runt det för mycket. Vi försökte göra tillkännagivandemejlen så raka och enkla som möjligt, utan en massa extra jazz. Men med uppgraderingsmejlen säljer du något till någon, så du måste skapa lite mer spänning och brådska.

Utmaningen var att det fanns så många budskap som skulle förmedlas i dessa e-postmeddelanden, mellan de olika kampanjkoderna för månads- och årsanvändare och CTA:erna för att boka en personlig konsultation med Austin eller besöka din faktureringssida eller titta på videon som förklarar skillnaderna mellan Classic och Pro.

Det var en kamp att formulera allt detta utan att det kändes som om det var för mycket att ta in. "Är jag en månadskund? Är jag en årskund? Vill jag stanna där jag är? Ska jag uppgradera till Pro?" Det tvingar mottagaren att göra en hel del personliga reflektioner på en gång. Å andra sidan kan man inte bara ge en kund en prishöjning utan att ge dem några alternativ.

AUSTIN: Ungefär 15 kunder nappade på erbjudandet om en personlig telefonkonsultation, och det var de som verkligen var intresserade av att uppgradera. Vi gick igenom deras nuvarande process och hur de för närvarande använder Nutshell, och vi upptäckte några team som inte använde produkten till dess fulla potential. De kunde få ut mycket mer värde av Nutshell efter vårt samtal, oavsett om de uppgraderade eller inte.

Vi har alltid haft inställningen på Nutshell att vi vill ha dig i rätt produkt och på rätt plan. Om Classic passar dig bra just nu är det fantastiskt. Så det var aldrig ett merförsäljningssamtal om jag inte såg värdet i vad de behövde. Jag ville ha ärliga samtal med kunderna om vilken plan som passade dem bäst, och uppmuntra dem att använda rätt produkt. Och om de inte uppgraderade så var de åtminstone mer bekväma med prisökningen för Classic än vad de var innan.

KAPITEL 6

Angående kupongfältet...

BEN: I alla de e-postmeddelanden som jag hade skrivit berättade vi för folk: "För att uppgradera till Nutshell Pro , gå bara till din faktureringssida och ange en av dessa koder i kupongfältet." Sedan, två dagar innan det första e-postmeddelandet skulle skickas ut, insåg vi: "Åh ja, det finns inget kupongfält."

‍IANVANSCHOOTEN: Kupongfältet fanns bara på faktureringssidan för nya testanvändare. Befintliga kunder hade det inte, så jag var tvungen att lägga till det i formuläret. Det innebar också att lägga till lite feedback som förklarade vad kupongen gjorde, så om användaren skrev in rappakalja skulle den säga "Tyvärr, det är inte en giltig kod", eller så skulle den säga att de inte hade rätt kupongkod för sin plan.

Man skulle kunna tro att det är enkelt att lägga till ett fält i ett formulär, eller hur? Men det krävdes en del arbete eftersom vår faktureringssida har en del av den äldsta React-koden som vi har i appen. Mycket av det är förvirrande, och vi hittade bättre sätt att göra saker som tiden gick. Så en av de första sakerna jag gjorde var att rensa upp lite för att göra det enklare att arbeta i koden.

Den andra delen var att vänja sig vid modulen som hanterar interaktionen mellan Nutshell och Recurly, vilket var en ny del av koden för mig. Eftersom jag ville att användarna skulle kunna skriva in en kod och se statusen för den, behövde vi ha en tvåvägskommunikation mellan vår server och Recurly för att kunna tillhandahålla beskrivningen. Det tog några dagar, men det var inte så svårt.

KAPITEL 7

Där prisökningen officiellt tillkännages och gänget hittar en oväntad möjlighet

JOE: När vårt första e-postmeddelande om prishöjningen gick ut till alla våra Classic-användare var jag oerhört stolt över teamet. Jag hade sett alla sätta ihop det här i flera veckor och det var många tunga lyft, så det var fantastiskt att luta sig tillbaka med alla, se e-postmeddelandet gå ut och koppla av lite.

Jag var definitivt nervös, naturligtvis, men jag var också förväntansfull. Det var lite av en adrenalinkick, som "Vad kommer att hända nu?"

‍ASYA: Inom en dag eller två efter att det första e-postmeddelandet skickats ut såg vi en handfull Classic-kunder uppdatera sina abonnemang från månads- till årsabonnemang, sannolikt för att få årsrabatten och kompensera för en del av effekterna av prisökningen. Detta var något vi inte hade räknat med och vi undrade: "Vad ska vi göra med dessa nya årskonton? Ska vi bara höja priset för dem den 1 juni som alla andra, eller ska vi vänta?"

Det blev en fantastisk möjlighet att nå ut till alla våra månadskunder och säga: "Du, om du inte vill ha höjningen just nu kan du låsa ditt pris i ett år genom att teckna ett årsavtal." På så sätt får de ytterligare ett år på sitt nuvarande pris och vi får ytterligare ett års åtagande från den kunden.

JOE: Vi var så fokuserade på att inte misslyckas med den här saken att vi inte tänkte på de ytterligare möjligheter som den skapade. Jag tror att det var en av mina favoritdelar med hela projektet - hur man kan överraska sig själv mitt i kampanjen och säga: "Herrejävlar, det finns en riktigt cool möjlighet här." Att erbjuda kunderna möjligheten att låsa in sitt gamla Classic-pris i ytterligare ett år genom att uppdatera till årsavtal var ett bra exempel på det.

Kunden stannar kvar i ett år, vi får pengarna i förskott och de får ett lägre pris i ytterligare ett år. Det är en win-win-win-situation, eller hur? Och eftersom deras pris går upp blir naturligtvis skillnaden mellan Classic och Pro så mycket mindre, vilket ger oss en möjlighet att övertyga dem om att lämna Classic helt och hållet och gå upp i nivå. Vi förstod inte helt värdet av att berätta den historien från början. Det var fantastiska överraskningar.

AUSTIN: Jag hade ett skyddsnät i varje enskilt telefonsamtal, för om en kund var upprörd över att priset skulle höjas kunde jag erbjuda dem att binda priset i ytterligare ett år - allt de behövde göra var att teckna en årlig prenumeration.

REBEKKA: Det var först när vi pratade om prishöjningen i teamet som de här idéerna dök upp. Att uppgradera månatliga Classic-kunder till årsabonnemang var inte det primära budskapet till en början, men det visade sig vara den mest framgångsrika delen av kampanjen.

KAPITEL 8

Förbereda sig för motgångar och lära sig av dem

KATHERINE: Det finns några saker som CX-teamet alltid gör när vi vet att något stort är på gång, oavsett om det är en funktionsrelease eller något annat som kan skaka om våra användare lite. Det första vi gör är att skapa ett "makro" i Zendesk. Det är ett standardsvar som teamet kan använda och anpassa baserat på alla inkommande frågor, så att alla är överens om vilket budskap vi skickar och så att vi kan svara snabbare.

Det är viktigt eftersom det alltid sker en betydande ökning av antalet supportärenden för oss när den här typen av händelser inträffar, vilket verkligen kan göra teamet långsammare när det gäller att leverera teknisk support och felsökning. Så vi förberedde ett par makron för några av de vanligaste invändningarna som vi förväntade oss att höra om prisökningen, den viktigaste var: "Hej, du sa att du aldrig skulle göra det här."

När vi introducerade Pro och Starter skickade vi ett meddelande till alla våra befintliga Classic-abonnenter med följande text: "Dessa nya nivåer är tillgängliga, och du kan uppgradera till Pro för att få ytterligare funktioner, men oroa dig inte, vi kommer aldrig att höja priset på din nuvarande abonnemang."

Den största rädslan var att vi skulle få en massa människor som skulle säga: "Ni ljög för oss. Vad är det för fel på det?"

‍JOE: Det fanns aldrig något juridiskt bindande uttalande om att vi inte skulle höja priserna för våra Classic-kunder. Det var mer en övertygelse som Nutshell hade - och som vi hade på ett naivt sätt under lång tid. Om man vill gå från att vara ett snabbväxande företag till att vara ett välskött, finansiellt säkert företag måste man göra en del annorlunda val och fatta en del annorlunda beslut. Och ärligt talat är det bättre val för kunden, när det gäller produktens hållbarhet och stabiliteten hos det företag som tillhandahåller den.

Kostnaden för att bygga och underhålla en produkt ökar med tiden, och det är tänkt att motsvara värdet. Så jag kände bara: "Ja, vi kanske har sagt 'Vi kommer inte att höja priset' tidigare, och vi får ta smällen från dem som säger åt oss att göra det."

KATHERINE: Vi hade diskussioner med ett par större kunder, där vi var öppna för att minska prisökningen eller avstå från den helt och hållet. Men det som hände var att de under dessa samtal insåg hur liten höjningen var, relativt sett. I vissa fall var det mindre än en dollar per användare, och de mådde mycket bättre när de fick det perspektivet. Så det var bra att kunna säga: "Jaha, ditt pris går bara upp till 5,75 dollar per person."

AUSTIN: Jag pratade med en kille vars företag faktiskt genomförde en prisökning samtidigt som vi gjorde det, och han gav mig massor av uppriktig feedback om vad han tyckte om Nutshell, och vad han gillade och inte gillade med hur vi kommunicerade prisökningen.

När han fick vårt första meddelande sa han till mig: "15 % ser väldigt skrämmande ut för folk i ett e-postmeddelande. Om du säger till dem att vi höjer priserna, men bara med en dollar per person och månad, så känns det mycket mer lättillgängligt. En dollar är ju ingenting, eller hur? Men när man är företagare eller försäljningschef och har en massa räkningar på sitt skrivbord kommer man ibland inte ihåg hur mycket man betalar för allt, så 15 % verkar vara mycket."

Det är bra lärdomar som vi kan använda oss av framöver. Det var inte så att prisökningen skrämde någon, eller hur? Vi vet alla att saker och ting ökar i pris med tiden - det händer. Men det öppnade våra ögon för det faktum att språket du använder i e-postmeddelanden och de siffror du bestämmer dig för att använda verkligen kommer att förändra hur människor tar emot meddelandet. Människor kan inte alltid sätta sig in i en procentsats. Det måste vara en siffra som de kan förstå.

BEN: Vi hade ytterligare ett par e-postmeddelanden på schemat som bara skulle påminna våra Classic-användare om prishöjningen, men nu var vi tvungna att ändra oss mot bakgrund av ny information. Vi gick tillbaka och lade till två saker i dessa e-postmeddelanden: För det första att månadskunder hade möjlighet att låsa fast sitt nuvarande pris genom att teckna ett årsabonnemang. Och för det andra ville vi visa våra Classic-användare exakt vad "15 %" betydde i faktiska dollar.

Nu kunde vi inte anpassa alla e-postmeddelanden för att visa varje användare deras exakta pris, men vi kunde göra det genom att placera en anpassad banner på deras faktureringssida och hänvisa dem dit för att se det. Det var ytterligare en sak som Ian var tvungen att fixa snabbt.

IAN: Vi ville att det skulle vara en mycket specifik upplevelse för varje användare, och visa det faktiska dollarbeloppet för deras höjning. En annan viktig del av detta var att visa varje kund vilket datum prisändringen skulle börja gälla för dem, för även om höjningen var planerad att börja gälla den 1 juni var det faktiska datumet som du skulle se på din faktura olika för alla. Om du är en månadsanvändare som betalar den 15 juni kommer din prisökning att träda i kraft den 15 juni. Om du är årsabonnent kan nästa faktureringsdatum ligga flera månader framåt i tiden.

Den sista biten var att se till att bannern försvann efter att effekten hade ändrats. Vi skulle inte vilja fortsätta att berätta för en kund att deras pris kommer att öka med 15% när det redan har hänt.

KAPITEL 9

Klockan slår midnatt

IAN: Det var lite nervöst att trycka på knappen för prisökningsskriptet. Vi hade testat det i en torrkörning för att se vilka effekter det skulle få, men när du körde det fanns det inget ångerläge. Det är en sådan sak som skulle vara svår att rulla tillbaka. Vi hade gjort all loggning så att vi visste vad alla betalade innan höjningen trädde i kraft, men trots det vill man se till att det blir rätt från början. Du vill inte att tusen personer ringer in nästa morgon och säger: "Vad i helvete?"

Det andra vi ville försäkra oss om var att ingen skulle få ett e-postmeddelande vid midnatt när vi körde skriptet, där vi berättade för dem att de skulle få en prishöjning, eftersom de redan hade fått massor av meddelanden från marknadsföringsteamet.

Vi skrev skriptet för att göra detta automatiskt med Recurly, så en del av arbetet handlade om "Vad ska Recurly göra?" och en del om att kontrollera att alla kunder identifierades korrekt, att de alla var aktiva kunder, att alla hörnfall hanterades - bara att försöka tänka igenom alla delar.

Dessutom tittade hela företaget, så om något hade gått snett skulle vi få höra det.

KATHERINE: Det blev några avbokningar i början när vi började skicka ut e-postmeddelandena, och när prisökningen officiellt trädde i kraft den 1 juni höll vi alla andan och tänkte: "Åh nej, kommer vi att förlora en massa kunder idag?" Men det var inte riktigt så det gick till. Klassiska kunder såg faktiskt inte prisökningen förrän på nästa faktura, så den ökade kundomsättningen spreds ut över två eller tre månader.

Och realistiskt sett var det inte prisökningen som drev på avhoppen, det var insikten hos vissa av våra kunder att de egentligen inte behövde verktyget längre. Vi såg samma sak återspeglas i antalet användare - höjningen gav vissa personer en anledning att titta på antalet användare och bestämma hur många betalda platser de faktiskt behövde.

Utöver det var det många som kontaktade oss för att få klarhet i sina alternativ, eller som chattade med oss för att fråga: "Vad är det som händer? Hur kan jag behålla samma pris?" Men det var alltid något som vi kunde lösa ganska snabbt genom ett samtal.

JOE: Det var mycket mindre motgångar än jag hade förväntat mig, i termer av faktisk verbalisering och kontakt med oss. En del av de kunder som var arga först förstod helt enkelt inte riktigt vad vi gjorde och hur mycket deras abonnemang ökade med. Sedan fanns det andra som förstod helt och hållet och uttryckte sitt motstånd, och vi gjorde vårt bästa för att förklara vår ståndpunkt samtidigt som vi höll fast vid de åtaganden vi gjort gentemot oss själva.

KAPITEL 10

“I didn’t want to blow a gasket in front of everyone”:
Cleaning up the messes

IAN: Vi tillämpade alla prishöjningar som väntande ändringar på våra Classic-kunders konton, som skulle träda i kraft på deras nästa faktureringsdatum. Samma sak händer när en användare nedgraderar och minskar sitt antal användare - vi tillämpar en väntande ändring och kunden återbetalas i nästa faktureringscykel.

I programvaran fanns dock ett sätt för en användare att nedgradera, ändra sig och avbryta nedgraderingen genom att klicka på ett X, så att deras abonnemang inte skulle ändras i början av nästa faktureringscykel. Vi insåg det inte direkt, men det innebar att Classic-användare skulle kunna avbryta den väntande ändringen som vi hade gjort på deras konto för att ändra priset.

Dagen efter att prisökningen trädde i kraft var jag fortfarande inne i koden och tittade på saker och jag såg X:et och tänkte: "Huh. Jag undrar vad som händer om jag klickar på det lilla X:et... oh, just det. Toppen."

Det var ingen katastrof eftersom vi upptäckte det ganska snabbt, men det fanns en handfull användare som faktiskt redan hade gjort detta. Och om de ändrade antalet användare eller gjorde andra väntande ändringar i sina konton skulle det också ha skrivit över våra väntande ändringar. Så vi var tvungna att ta bort våra användares möjlighet att avbryta sin väntande prishöjning, samtidigt som vi fortfarande lät dem avbryta saker som väntande ändringar av antalet användare, vilket blev lite komplicerat.

KATHERINE: Att uppdatera allas priser var en utmaning redan från början. Recurly gör det inte lätt att göra ändringar för en plan där alla betalar olika mycket.

Vi har för närvarande Nutshell Classic som en plan i Recurly som kostar $22 per månad, eller $20 vid årlig fakturering. Så om en kund betalade $ 7 per användare per månad och ville uppgradera till årlig för att låsa in sitt pris, fakturerades de plötsligt till $ 20 per användare per månad.

Det var ungefär 20 företag som hade debiterats felaktigt, de flesta av dem kraftigt överdebiterade. Antingen kontaktade vi dem individuellt eller så kontaktade de oss först eftersom de upptäckte det direkt och var ganska upprörda över det.

MIKE: För ett särskilt konto kostade det dem ett par tusenlappar. Vi debiterade dem tusentals dollar på grund av ett misstag, och kunden var inte nöjd. Lyckligtvis påverkade det inte så många människor, men när vi först fick höra talas om det blev jag ganska upprörd. Jag tror att jag faktiskt var tvungen att resa mig upp och gå ut eftersom jag inte ville tappa fattningen inför alla under mina första åtta dagar på kontoret.

Det verkade vara ett misstag som kunde ha orsakat ett stort problem, och vi borde ha sett det komma. Men jag blev så imponerad av hur lugnt och sansat vårt CX-team reagerade och hur skickligt de hanterade den här kunden. Det fanns absolut ingen anledning att oroa sig.

KATHERINE: Vi var tvungna att fixa allas fakturering manuellt. Och från och med då, när någon ville uppgradera, var processen för dem att kontakta oss direkt och få vår hjälp att manuellt ställa in dem. Det var en olycklig friktionspunkt på vår sida, men det större problemet var den friktion som det orsakade våra kunder.

REBEKKA: I en perfekt värld skulle vi ha haft saker som faktureringsproblemet eller kupongkodsfältet sömlöst på plats, men när vi insåg att vi inte hade det, är vi ett tillräckligt litet team för att bara kunna säga "Hej, vi måste få det här gjort", och alla hoppade in och städade upp det. I ett större företag, med många lager av godkännanden och pappersarbete, hade det kanske varit omöjligt.

KAPITEL 11

“It was hard and it was worth it”:
Evaluating the results

ASYA: 22 kunder uppgraderade till Pro innan prisökningen trädde i kraft, vilket stod för en ökning av MRR med 4 000 USD, och ytterligare 75 kunder uppgraderade från Classic månadsvis till Classic årsvis. Nittiotre abonnemang slängdes - ca 4 % av Classic-användarbasen, vilket var långt under vår break-even-punkt på 12 %.

När du lägger till de kunder som bara accepterade prishöjningen var den totala summan från detta projekt 7 800 USD i ytterligare MRR netto.‍

Vi nådde bara cirka 70% av den ursprungliga prognosen, som var 11.500 USD, men den prognosen återspeglade prisökningarna för alla våra årskunder. Vi kommer inte att se alla dessa förrän den 31 maj 2019, eftersom deras faktureringsdatum är utspridda över hela året. Så vi kommer att fortsätta att se små ökningar från dessa årliga konton varje månad när deras fakturering förnyas.

MIKE: Jag var lite besviken över att bara 22 kunder uppgraderade till Pro, eftersom jag hade räknat ut att om vi konverterade ens 5% av Classic-användarna till Pro, så skulle uppsidan ur ett intäktsperspektiv vara helt otrolig. Då tänkte jag: "Åh, vi kommer att nå den siffran och sedan kan jag bara ta semester resten av året." Det visade sig vara mycket svårare än jag trodde.

JOE: På det hela taget anser jag att prishöjningen var en total framgång. Det blev en ökning av MRR med cirka 8.000 USD netto, och churn var lägre än vi förväntat oss, vilket var fantastiskt. Å andra sidan var nedgraderingarna större än vi förväntat oss, eftersom vi inte hade räknat med att våra kunder skulle tänka: "Jaha, du påminde mig just om att jag har platser som jag inte använder." Men att användarna skulle uppgradera till Pro var inte heller något vi hade räknat med.

ASYA: Om det kommer en avgift på 5 USD på ditt företagskreditkort varje månad kan det vara väldigt lätt att förbise. Vi kan ha gjort människor en tjänst genom att låta dem veta: "Hej, du har fortfarande det här, priset kommer att gå upp, så om du inte använder Nutshell längre, klipp sladden."

MIKE: Det var verkligen kul att få vara med om något som var så betydelsefullt för företaget, men det var också ganska skrämmande, om jag ska vara ärlig. Det är ett av de där ögonblicken när man tar sig an ett nytt jobb där man verkligen kan förstöra processen genom att leda människor i fel riktning. Naturligtvis hade jag inte tillräckligt med institutionell kunskap för att verkligen vara farlig, men det var ett trevligt eldprov på dag noll.

Dessutom var det trevligt att se alla komma samman. Det var aldrig något gnäll. Under alla brandövningar dök alla bara upp och gjorde jobbet.

REBEKKA: Det var en situation som berörde alla på Nutshell, och jag var stolt över hur vi kunde anpassa oss och korrigera oss själva när vi behövde det.

KATHERINE: Jag blev förvånad över hur lugna de flesta av våra kunder var. När det sker någon förändring av Nutshell -produkten är jag van vid att höra från 25 panikslagna personer på en gång. Och det hände inte, vilket var väldigt trevligt.

Men min största lärdom var hur fantastiskt det är att vårt team kan anpassa sig och reagera på feedback så snabbt. Och även om det fanns många oväntade hinder på vägen var jag så imponerad av hur alla i Growth-teamet och CX-teamet tog det med ro, eftersom det är stressande när något vi har gjort påverkar många människor och de vill ha svar från oss.

‍JOE: Jag tycker att det var en fantastisk seger, inte bara för företaget utan för hela teamet. Alla hade en roll i det, och alla kan vara riktigt stolta över resultatet. Det var hårt och det var värt det.

Det är bara en av de saker som man som ledare önskar att man kunde paketera och sätta på flaska och rulla ut från tid till annan - känslan av hårt arbete följt av en belöning som man kunde se och känna. Det var så påtagligt, medan så mycket av det vi gör inte är det. Om hela mitt jobb kunde gå ut på att hitta sätt att få hela teamet att få sådana här delade vinster varje dag skulle jag vara väldigt lycklig.

KAPITEL 12

"Om vi var tvungna att göra om det igen..."

BEN: Idén verkade väldigt enkel från början - allt vi behöver göra är att höja priset och berätta för kunderna att vi gör det, eller hur? Men i verkligheten krävde det ett tekniskt lyft som inte alla hade räknat med.

Kommunikation är oftast den bästa lösningen. Vi hade förmodligen kunnat undvika en hel del av de hektiska stunderna om vi hade samlat alla i samma rum mycket tidigare för att prata igenom alla dessa frågor. Så snart vi hade skrivit en marknadsföringsplan borde vi ha organiserat ett all-hands med teknik-, försäljnings- och supportteamen och sagt: "Okej, finns det några problem med det vi just har lagt fram? Vad behöver egentligen hända för att vi ska kunna få det här programmet på plats?"

ASYA: Eftersom vi lade till uppgraderingselementet så sent i processen kändes det som om vi hade bråttom att få ut allt genom dörren. Jag tror att vi hade kunnat få fler att byta till Nutshell Pro eller en Classic-årsprenumeration om vi hade tänkt igenom det i förväg.

På den positiva sidan hjälpte prisökningsprojektet oss att fundera på hur en ständigt pågående uppgraderingskampanj skulle kunna se ut, och hur vi skulle presentera den för kunderna framöver. Vissa av de tillgångar som kom ut av detta kommer att användas kontinuerligt framöver, som vår video som visar skillnaden mellan Classic och Pro.

JOE: Så här i efterhand skulle jag ha byggt in meddelandet "Lås in ditt pris nu" direkt. Det var en självklarhet. Och jag skulle ha varit mer medveten om att uppmana folk att uppgradera till Pro.

REBEKKA: Jag önskar att vi hade gett oss själva mer tid att producera alla olika e-postmeddelanden, eftersom vi pratade om prishöjningen internt under en lång tid. Asya och Joe ägnade månader åt att räkna på siffrorna, men vi skrev faktiskt inte innehållet och satte igång allt förrän under de tre eller fyra veckor som ledde fram till den 24 april. Det var där det tog stopp.

IAN: Det fanns många potentiella användaråtgärder som Andy [Fowler, Nutshell medgrundare och CTO] och jag var tvungna att snabbt tänka igenom efter att prisökningen redan hade tillkännagivits. Vad händer om de är årliga och byter till månatliga, eller om de är månatliga och byter till årliga, eller om de lägger till användare, eller tar bort användare? Det skulle förmodligen ha hjälpt att tänka igenom alla konsekvenser på förhand.

En annan del av detta var att lära sig hur Recurly fungerar, och inse att om du har en pågående ändring är alla andra pågående ändringar inte additiva - de blåser bara bort den gamla saken för att skapa den nya.

MIKE: Om vi skulle göra om det igen skulle jag inte bara vilja kartlägga själva strategin, utan även hela kundresan - de får det här e-postmeddelandet, de klickar på den här länken, de går till den här saken osv. Du måste planera allt detta i förväg. Men en stor eloge till vårt ingenjörsteam för att de hoppade in och skapade det vi behövde på mycket kort tid.

AUSTIN: Jag önskar att vi hade haft lite mer personal för att ringa upp var och en av våra större Classic-användare. Jag kunde ha riktigt bra samtal med många kunder, men jag tror att det är mycket värdefullt att proaktivt kunna nå ut till sina äldre kunder, särskilt när man gör förbättringar av sin produkt. Att prata med våra Classic-användare är ett bra sätt att lära sig vad som fungerar med Nutshell, och var vi bör börja förbättra ännu mer. Jag skulle gärna göra en djupdykning i den kohorten vid något tillfälle.

KATHERINE: Det är viktigt att ha relationer med sina kunder där man inte bara pratar med dem när något går fel - man pratar om hur de finner värde i vårt system, hur de använder funktionerna och vad de inte använder alls. Det är verkligen fantastisk information för oss att ha, eftersom det hjälper oss att göra ett bättre jobb med att betjäna våra kunder. Framöver tycker jag att vi ska lägga mer fokus på det.

MIKE: Det här kanske låter galet, men jag tycker att vi borde ha skickat ut fler e-postmeddelanden till kunderna. När jag satte ihop planen för uppgraderingsmejlen till Pro fick jag några invändningar om hur ofta vi skulle skicka mejlen, typ: " Hur många mejl vill du skicka?" Och jag svarade: "Alla mejl."

Våra användare är inte nödvändigtvis vana vid att bli tilltalade så ofta, men mitt argument var: "När vi försöker få uppmärksamhet i någons inkorg konkurrerar vi med alla de reklam- och personliga e-postmeddelanden som strömmar in hela tiden." Det är en debatt som fortfarande pågår på Nutshell.

JOE: När det gäller att skydda sig mot churn och kontraktion tror jag egentligen inte att det finns något som jag skulle ha gjort annorlunda. Jag tror att det finns företag som skulle ha kommunicerat mindre med sina kunder och dragit nytta av det faktum att dessa människor inte är så uppmärksamma på sina e-postmeddelanden.

Om vi verkligen ville minska churn kunde vi ha skrivit våra ämnesrader mindre tydligt, eller försökt vara lite mer undvikande. Vi kunde ha skickat bara en uppsägning istället för tre. Det finns saker som andra skulle göra som vi aldrig skulle göra. Det känns inte rätt, och det är helt enkelt inte vi.

INGET KREDITKORT KRÄVS

Inte kund hos Nutshell ? Testa oss gratis i 14 dagar!

KOM I GÅNG

TILLBAKA TILL TOPPEN

Gå med i 30 000+ andra proffs inom försäljning och marknadsföring. Prenumerera på vårt nyhetsbrev Sell to Win!