Anatomía de una subida de precios: Una historia oral Nutshell

Last updated on: January 9, 2024

El 1 de junio de 2018 -después de un enorme esfuerzo de equipo-Nutshell puso en marcha un aumento de precios del 15% para los clientes de nuestra suscripción "Classic".

Esta es la historia de lo que ocurrió antes, durante y después de esa subida de precios, a través de las perspectivas de todos los que participaron. ¿Qué hizo falta para llevar a cabo una iniciativa sencilla sobre el papel, pero compleja en la práctica? Y lo que es más importante, ¿qué aprendimos?

CAPÍTULO 1

In the beginning:
How “Nutshell Classic” came to be, and why it needed to change

JOE MALCOUN: Durante la mayor parte de la historia de Nutshell, hemos tenido un solo producto. Con el tiempo, hemos modificado el precio y la estructura de facturación de ese producto, pero independientemente del precio al que se comprara, se trataba del mismo software.

Llegó un momento en que nos dimos cuenta de la oportunidad que suponía ofrecer a los clientes una versión más ligera de Nutshell y una versión más robusta de Nutshell-permitiéndoles más opciones para obtener valor en sus propios términos- y, al hacerlo, decidimos que necesitábamos crear cierta distancia entre los dos precios.

El problema era que no había nada que distinguiera nuestro producto anterior Nutshell de la versión completa que íbamos a lanzar, al menos al principio. Pro versión que íbamos a debutar, al menos al principio. No queríamos quitar funciones a nuestros clientes actuales y obligarles a pasar a nuestro nivel básico Starter, pero tampoco queríamos forzar a nuestros usuarios a entrar en Pro, donde pagarían más.

Así que decidimos mantener a nuestros primeros clientes donde estaban, al precio que venían pagando. Después, nuestros nuevos clientes podían elegir entre Nutshell Starter y Nutshell Pro . "Nutshell Classic" ya no estaba a la venta.

ASYA SHARROW: Desde que me incorporé a Nutshell en junio de 2016, subir el precio de Classic ha sido un tema de conversación habitual. No parábamos de añadir nuevas funciones al producto, pero solo algunas de ellas eran exclusivas de Nutshell Pro ; el resto estaban disponibles para todos nuestros clientes. A medida que añadíamos más y más funciones al nivel Classic, se hizo evidente que estábamos ofreciendo mucho más valor del que la gente había contratado en un principio.

JOE: [Nutshell co-founder] Guy Suter y yo hicimos una reunión individual el verano pasado en Torch Lake, donde redactamos lo que llamamos el "Torch Lake Memo".

Básicamente, la cuestión era que queríamos que la empresa tuviera una base financiera aún más sólida. Me comprometí a reducir los costes de varias maneras. Por ejemplo, reduje mi salario a la mitad. Era algo que podía controlar, podía hacerlo de la noche a la mañana y supondría un ahorro inmediato.

Aumentar los ingresos siempre es más difícil, pero había algo que podíamos controlar: el precio que cobramos a los clientes. Al analizar los segmentos de clientes en su conjunto, quedó claro que nuestros clientes de Classic se habían beneficiado de un gran aumento del valor del producto a lo largo del tiempo, sin ningún aumento de precio. Algunos pagaban cinco dólares por asiento, lo cual es una locura.

Guy dijo: "Analicemos lo que significaría aumentar los precios en Nutshell Classic". Yo dije: "Muy bien, empezaremos a analizarlo y veremos cómo va".

Pasaron muchas cosas la primavera siguiente, y dudaba si empezar a trabajar en el proyecto. Pero un día estaba hablando de ello con mi hermano y me dijo: "¿Cómo que nunca has subido los precios? ¿Me estás tomando el pelo? Es lo que hay que hacer. Es lo correcto para el producto, es lo correcto para la empresa y, francamente, si tus clientes realmente valoran Nutshell, también es lo correcto para ellos. Tienes que hacerlo". Eso fue lo que me animó a ponerme en marcha.

CAPÍTULO 2

“The simplest way is the best way”:
How the price increase was determined

ASYA: En diciembre del año pasado, Joe se puso en contacto conmigo y me pidió que investigara: "¿Puedes averiguar cuántos de nuestros ingresos actuales proceden de clientes de Classic? ¿Cuántos usuarios reales tenemos en ese producto? ¿Cómo son?".

Saqué todos nuestros clientes de Classic y los dividí por precio por usuario, para ver cuántos entraban en cada nivel de precios. Resultó que teníamos 10 puntos de precio para los usuarios de Classic, que oscilaban entre 5 y 22 dólares por asiento.

Al principio pensamos: "Quizá subamos a todo el mundo al precio más reciente", pero cuando empezamos a planificarlo todo, esa idea se esfumó, porque habría supuesto subir a 22 dólares al mes por usuario a los clientes de 5 dólares, los que llevaban más tiempo que nadie en Nutshell . Después de años y años con nosotros, no íbamos a decirles: "Vamos a subirles el precio un 450%". Después de años y años con nosotros, de ninguna manera íbamos a decirles: "Vamos a subirles el precio un 450%".

Joe y yo estuvimos intercambiando ideas durante un par de meses. Por el camino, se nos ocurrió la idea de basar el aumento de precio en la "puntuación de salud" de nuestros clientes: el porcentaje de usuarios habilitados de una cuenta que habían iniciado sesión en los últimos 30 días. Los clientes clásicos con una puntuación igual o superior a 50 obtendrían un aumento de precio del 20%, y todos los demás, del 10%.

La idea era que el precio reflejara cuánto valora cada cliente la herramienta, y que los que realmente valoran Nutshell recibieran un aumento mayor. Pero siempre he dudado a la hora de utilizar las puntuaciones de salud para fijar los aumentos de precio, porque es una métrica muy aproximada. Puede cambiar drásticamente en un solo día para los equipos más pequeños, y para las cuentas unipersonales, es completamente inútil.

JOE: Al final dijimos: "Esto es demasiado complejo. Hagamos un aumento fijo del 15% para todos". Si hubiéramos seguido con el plan de puntuación sanitaria, habría sido diez veces más complicado cómo lo comunicábamos, cómo seguíamos y aplicábamos el aumento de precios, y todo lo demás.

No hay duda de que si lo hubiéramos hecho así, habríamos obtenido más ingresos incrementales: si alguien paga 5 dólares por asiento y tiene una puntuación de salud muy alta, probablemente podríamos haber duplicado su precio. Nos habría permitido exprimir más el jugo, por así decirlo, pero creo que era demasiado complejo en términos de ejecución.

Habría sido un desastre. A veces, la forma más sencilla es la mejor.

CAPÍTULO 3

"Una patada en la espinilla": Definir el éxito y el fracaso

JOE: Siendo realistas, el peor escenario que se me ocurría para la subida de precios era una gran pérdida de clientes clásicos, una cifra que no hubiéramos podido predecir. El fracaso habría sido si nos churned una cantidad que era más de lo que ganamos. Obviamente, no solo habríamos perdido ingresos, sino que habríamos invertido mucho esfuerzo en equipo solo por una patada en la espinilla.

Cuando todo esto estaba dicho y hecho, no quería tener que ir a nuestro Consejo y decir: "Bueno, hemos perdido a todos nuestros clientes".

Escuche la entrevista completa de Joe Malcoun para este artículo en el reproductor incrustado a continuación:

ASYA: Fue muy difícil prever la pérdida de clientes que esto podría generar. Investigué mucho sobre otras empresas que habían aplicado subidas de precios, pero era difícil encontrar cifras reales de pérdida de clientes en empresas como la nuestra.

Así que tomé una especie de puerta trasera para llegar a nuestra previsión. En primer lugar, encontré nuestro punto de equilibrio: ¿a qué nivel de rotación no ganaríamos dinero? A partir de ahí, parecía que podíamos llegar al 12% de bajas de usuarios de Classic sin perjudicarnos. Nutshell tiene una tasa de bajas mensuales realmente baja en comparación con nuestro sector, y Joe y yo estábamos de acuerdo en que era imposible que llegáramos al 12%.

No quería tener que ir a nuestro Consejo y decir: 'Bueno, hemos perdido a todos nuestros clientes'.

Tuve en cuenta que los clientes con puntuaciones de salud más bajas probablemente cambiarían de proveedor a un ritmo mayor que los clientes que invierten más en su equipo. Al final, me decidí por un punto intermedio entre nuestra tasa de rotación mensual normal y nuestro nivel de equilibrio, y predije que la subida de precios generaría un aumento de 11.500 $ en el MRR.

JOE: Quería asegurarme de que hacíamos todo lo posible para minimizar las bajas, pero también quería que lo hiciéramos sin ser evasivos ni menospreciar a la gente. Para mí era muy importante que lo hiciéramos de forma que nuestros clientes nos respetaran. Al final, nos sentimos seguros de haber hecho lo correcto y de haber tratado a la gente con justicia.

CAPÍTULO 4

Because we’re worth it:
Crafting the communication plan

BEN GOLDSTEIN: Para empezar a correr la voz entre nuestros clientes de Classic, preparamos una serie de correos electrónicos que se enviarían desde mediados de abril hasta finales de mayo.

El objetivo del primer correo electrónico era comunicarle la noticia de la forma más clara posible: 1) su precio será un 15% más alto en su primera factura programada a partir del 1 de junio, 2) estamos haciendo esto porque hemos hecho inversiones continuas en el crecimiento de nuestro equipo y hemos mejorado el producto en el camino, y 3) si está contento con su suscripción a Nutshell Classic, no tiene que hacer nada. Pero, por cierto, tenemos otro producto más potente llamado Nutshell Pro , y te haremos un descuento en tu primer año de suscripción si te actualizas antes de que entre en vigor el aumento de precio.

Incluimos un par de códigos de cupón que los usuarios de Classic podían utilizar en su página de facturación si querían beneficiarse del descuento de actualización -un código para suscripciones mensuales y otro para suscripciones anuales- e introdujimos las cuatro funciones clave de Nutshell Pro de las que carecían los usuarios de Classic: canalización múltiple, nuestro informe de embudo, click-to-call y la suite de automatización de ventas que acabábamos de empezar a desplegar para los nuevos usuarios de Pro .

REBEKKA KUHN: Probablemente, a muchos de nuestros clientes de Classic ni siquiera se les ocurrió pensar en lo que les podía faltar, porque llevaban mucho tiempo con nosotros y podían estar centrados en el precio. Queríamos que hicieran balance de lo que tenían y de lo que no tenían.

BEN: El primer correo electrónico de anuncio enlazaba con una página explicativa más detallada, en la que exponíamos la relación entre el aumento de precio y el mayor valor que los usuarios de Classic habían acumulado a lo largo de los años. Dejamos claro que esto permitiría a Nutshell seguir contratando a un equipo de primera clase para apoyar el producto y el éxito de nuestros clientes. No se trataba sólo de llenarnos los bolsillos: los usuarios de Classic recuperarían su inversión.

JOE: El mensaje general era: Te respetamos. Sabemos que esto puede parecer o sentirse injusto. Somos conscientes de ello, pero creemos de verdad que nuestro producto merece la pena. Y para ser lo mejor que podemos ser para ustedes, esto es algo que tenemos que hacer.

‍KATHERINEMAYS: Sabíamos que también tenía muchas ventajas llegar a los usuarios de Classic. Tanto si la conversación desembocaba en una actualización como si se trataba simplemente de mantenerlos como clientes, preferíamos seguir en contacto y en buenos términos que perderlos por un pequeño aumento de precio.

ASYA: En concreto, necesitábamos llegar a nuestros clientes anuales porque iban a ver todo el aumento de precio en un solo pago. En el caso de los clientes mensuales, no sería tan grave -podrían ver un aumento de entre 20 y 30 dólares en su factura de Nutshell -, pero para algunos de nuestros usuarios anuales era cuestión de cientos de dólares o más.

‍KATHERINE: Yo fui la primera en confeccionar nuestra lista de contactos. En primer lugar, me centré en los clientes que llevaban mucho tiempo con nosotros. El uso de nuestro propio producto fue muy útil para ello, porque pude clasificar a nuestros clientes en Nutshell por valor de vida, fecha de creación y número de usuarios.

Luego busqué clientes clásicos que hubieran estado en contacto frecuente con nosotros a lo largo de los años. Hay una serie de clientes a los que conocemos muy bien. Vemos su número en el identificador de llamadas y sabemos exactamente de quién se trata, y todo el equipo los conoce por su nombre. Queríamos asegurarnos de hablarles personalmente, porque teníamos una relación estrecha con ellos.

AUSTIN PSYCHAS: El correo electrónico fue el primer contacto. Mi lista se centraba más en el número de usuarios (cualquier cliente con 25 puestos o más) porque, además de no querer perderlos, sabíamos que conseguir que algunos de ellos se actualizaran tendría un gran impacto económico. Si encontrábamos una razón por la que la actualización tendría sentido para ellos en función del uso que hacían del producto, pasaban a encabezar la lista.

Básicamente, los mensajes de correo electrónico decían: "Valoramos su negocio y es muy probable que obtenga muchos beneficios si se pasa a Pro. ¿Por qué no me llama y concertamos una cita para hablar de cómo está utilizando Nutshell ahora?". Y, por supuesto, ya teníamos muchos datos del producto que nos ayudaban a facilitar esas conversaciones.

Puedo mirar las notas de la cuenta de un cliente y decir: "Oye, veo que estás haciendo dos pipelines diferentes. ¿Quieres informar sobre ellos por separado? Bueno, entonces hablemos de incluirte en Pro".

CAPÍTULO 5

“You’re a Pro”:
Turning a pricing campaign into an upgrade campaign

MIKE CARROLL: Mi primer día en Nutshell fue el 16 de abril, una semana antes de que se notificara a los clientes la primera subida de precios. Lo último que quería hacer era llegar al estilo vaquero e imponerme a lo que ya estaba ocurriendo. Pero me pareció una oportunidad única para trasladar a nuestros usuarios de la versión clásica a una versión más completa de Nutshell. Durante esta campaña, tendríamos su atención puesta en nosotros, y sería una buena ocasión para convencerles de la conveniencia de actualizar.

Así que, además de los tres correos electrónicos que el equipo ya había programado para avisar a nuestros usuarios de Classic de la subida de precio, empecé a esbozar una serie de cuatro correos centrados específicamente en el mensaje de actualización. Queríamos comunicar las ventajas de pasarse a Pro , porque es donde están las funciones más interesantes e innovadoras de nuestro producto, y los usuarios de Classic seguirían perdiéndose muchas cosas si se quedaban donde estaban. Ya eran profesionales, pero deberían usar herramientas profesionales.

BEN: El primer mensaje de correo electrónico de "You're a Pro" incluía un vídeo de Katherine sobre las diferencias entre Nutshell Classic y Nutshell Pro . Los tres correos siguientes profundizaban en el valor de cada una de las funciones. Si eres un vendedor que realiza muchas llamadas telefónicas, te explicamos por qué el click-to-call te ahorrará mucho tiempo. Si tu equipo tiene que gestionar distintos tipos de ventas o realizas muchas reventas a clientes existentes, necesitarás varias canalizaciones. Y para cada uno de esos correos electrónicos, el destinatario tenía la opción de ir a su página de facturación y actualizar directamente, o programar una consulta individual con Austin para discutirlo más a fondo.

Nuestro plan original era ofrecer a los clientes de Classic un mes gratis de Nutshell Pro si se pasaban de categoría. Mike y Joe decidieron subir la apuesta al 25% de descuento el primer año, es decir, tres meses gratis, lo que supondría un gran incentivo económico para los clientes con muchos asientos.

MIKE: Recuerdo que le pregunté a Joe con total franqueza: "¿Tenemos la fórmula necesaria para determinar cuál sería un descuento aceptable?". Eso importa mucho más en el contexto de la adquisición de pago, pero no tanto en este caso porque se trata de clientes existentes. Hace tiempo que se amortizaron desde el punto de vista de los costes de adquisición, y todo lo que vaya más allá es salsa.

ASYA: La segmentación del correo electrónico es muy importante. No solo para asegurarnos de llegar a los clientes correctos, sino también para no enviarles otro mensaje del tipo: "¡Eh, tu precio ha cambiado!" si ya se han actualizado a Pro. Revisábamos constantemente nuestra lista para asegurarnos de que estaba limpia y ordenada y de que nadie recibía mensajes equivocados, lo que podría ser un desastre.

REBEKKA: A nadie le gusta recibir un correo electrónico diciendo que va a subir el precio, pero no queríamos darle demasiadas vueltas. Intentamos que los mensajes de anuncio fueran lo más directos y sencillos posible, sin demasiadas complicaciones. Pero con los mensajes de actualización, estás vendiendo algo a alguien, así que tienes que crear un poco más de emoción y urgencia.

El reto era que había muchos mensajes que transmitir en estos correos electrónicos, entre los diferentes códigos promocionales para usuarios mensuales y anuales, y los CTA para programar una consulta personalizada con Austin o visitar su página de facturación o ver el vídeo que explica las diferencias entre Classic y Pro.

Fue una lucha articular todo eso sin que pareciera que había demasiado que asimilar. "¿Soy un cliente mensual? ¿Soy un cliente anual? ¿Quiero quedarme donde estoy? ¿Me paso a Pro?" Obliga al destinatario a hacer muchas reflexiones personales de una sola vez. Por otro lado, no se abofetea a un cliente con un aumento de precio sin darle ninguna opción.

AUSTIN: Alrededor de 15 clientes aceptaron mi oferta de concertar una consulta telefónica personalizada, y esos eran los que estaban realmente interesados en la actualización. Repasamos su proceso actual y cómo utilizan Nutshell, y descubrimos que algunos equipos no aprovechaban todo el potencial del producto. Tras nuestra conversación, pudieron sacar mucho más partido de Nutshell , tanto si se actualizaban como si no.

En Nutshell siempre hemos pensado que queremos que tengas el producto y el plan adecuados. Si Classic es una buena opción para ti, estupendo. Así que nunca fue una conversación de upsell a menos que viera valor en lo que necesitaban. Quería mantener conversaciones sinceras con los clientes sobre qué plan les convenía más y animarles a utilizar el producto adecuado. Y si no cambiaban de plan, al menos se sentían más cómodos con el aumento de precio de Classic que antes.

CAPÍTULO 6

Sobre ese campo de cupones...

BEN: En todos los correos electrónicos de anuncio que había escrito, decíamos a la gente: "Para actualizar a Nutshell Pro , sólo tienes que ir a tu página de facturación y marcar uno de estos códigos en el campo del cupón". Entonces, dos días antes de que se enviara el primer correo electrónico, nos dimos cuenta: "Ah, sí, no hay campo de cupón".

‍IANVANSCHOOTEN: El campo del cupón sólo estaba en la página de facturación para los nuevos usuarios de prueba. Los clientes existentes no lo tenían, así que tuve que añadirlo al formulario. Eso también significaba añadir algún comentario que explicara lo que hacía el cupón, de modo que si el usuario introducía un galimatías, le dijera: "Lo siento, no es un código válido", o le dijera que no tenía el código de cupón adecuado para su plan.

Uno pensaría que añadir un campo a un formulario... ¿qué podría ser más fácil, verdad? Pero nos costó algo de esfuerzo porque nuestra página de facturación tiene parte del código React más antiguo que tenemos en la aplicación. Mucho de él es confuso, y hemos encontrado mejores maneras de hacer las cosas a medida que pasaba el tiempo. Por lo tanto, una de las primeras cosas que hice fue limpiar las cosas un poco sólo para que sea más fácil trabajar en el código.

La otra parte fue acostumbrarme al módulo que maneja las interacciones entre Nutshell y Recurly, que era una parte nueva del código para mí. Como quería que los usuarios pudieran escribir un código y ver su estado, necesitábamos tener esa comunicación bidireccional entre nuestro servidor y Recurly para poder suministrar la descripción. Me llevó unos días, pero no fue demasiado difícil.

CAPÍTULO 7

En el que se anuncia oficialmente la subida de precios, y la banda encuentra una oportunidad inesperada

JOE: Cuando enviamos el primer correo electrónico anunciando el aumento de precios a todos nuestros usuarios de Classic, me sentí inmensamente orgulloso del equipo. Llevaba semanas viendo cómo todo el mundo lo preparaba y había mucho trabajo, así que fue genial sentarme con todo el mundo, ver cómo se enviaba el correo electrónico y relajarme un poco.

Estaba nerviosa, claro, pero también emocionada. Había un poco de adrenalina, como: "¿Qué va a pasar ahora?".

‍ASYA: Uno o dos días después de que se enviara el primer correo electrónico, vimos que un puñado de clientes de Classic actualizaban sus suscripciones de mensuales a anuales, probablemente para obtener el descuento anual y compensar parte del impacto del aumento de precio. Esto es algo que no habíamos previsto, y pensamos: "¿Qué vamos a hacer con estas nuevas cuentas anuales? ¿Les subiremos el precio el 1 de junio como a todos los demás, o esperaremos?".

Eso se convirtió en una gran oportunidad para llegar a todos nuestros clientes de mes a mes y decirles: "Oye, por cierto, si no quieres el aumento en este momento, puedes bloquear tu precio durante un año pasando a anual". De ese modo, tendrán otro año al precio actual y nosotros tendremos otro año de compromiso de ese cliente.

JOE: Estábamos tan centrados en no meter la pata que no pensamos en las oportunidades secundarias que creaba. Creo que esa fue una de mis partes favoritas de todo el proyecto: la forma en que puedes sorprenderte a ti mismo en mitad de la campaña diciendo: "Joder, aquí hay una oportunidad genial". Ofrecer a los clientes la oportunidad de mantener su antiguo precio Classic durante otro año actualizándolo a anual fue un gran ejemplo de ello.

El cliente no cambia de proveedor durante un año, nosotros recibimos el dinero por adelantado y él obtiene un precio más bajo durante otro año. Todos salimos ganando, ¿verdad? Y, por supuesto, como su precio sube, la diferencia incremental entre Classic y Pro es mucho menor, lo que nos da la oportunidad de convencerles de que abandonen Classic y suban de nivel. Al principio no comprendimos del todo el valor de contar esa historia. Fueron grandes sorpresas.

AUSTIN: Tenía una red de seguridad en cada llamada telefónica, porque si un cliente estaba disgustado porque su precio iba a subir, podía ofrecerle mantener su precio durante un año más; lo único que tenía que hacer era contratar una suscripción anual.

REBEKKA: Estas ideas no surgieron hasta que el equipo empezó a hablar de la subida de precios. Al principio, el mensaje principal no era que los clientes de Classic pasaran de una suscripción mensual a una anual, pero resultó ser la parte más exitosa de la campaña.

CAPÍTULO 8

Prepararse para las reacciones y aprender de ellas

KATHERINE: Hay algunas cosas que el equipo de CX siempre hace cuando sabemos que se avecina algo grande, ya sea el lanzamiento de una función o cualquier otra cosa que pueda agitar un poco a nuestros usuarios. Lo primero que hacemos es crear una "macro" en Zendesk. Es una respuesta enlatada que el equipo puede usar y personalizar según las preguntas que reciba, para que todos estén de acuerdo con el mensaje que estamos enviando y acelerar nuestras respuestas.

Eso es importante porque siempre hay un aumento significativo en el volumen de solicitudes de apoyo para nosotros cuando se producen este tipo de eventos, lo que realmente puede ralentizar el equipo cuando se trata de la prestación de apoyo técnico y solución de problemas. Así que preparamos un par de macros para algunas de las objeciones más comunes que preveíamos oír sobre el aumento de precios, siendo la principal: "Oye, dijiste que nunca harías esto".

Cuando presentamos por primera vez los planes Pro y Starter, enviamos un mensaje a todos nuestros usuarios del plan Classic diciendo: "Estos nuevos niveles están disponibles, y puedes actualizar a Pro para obtener algunas funciones adicionales, pero no te preocupes, nunca subiremos el precio de tu plan actual".

El mayor temor era que mucha gente nos dijera: "Nos habéis mentido. ¿Qué pasa con eso?"

‍JOE: Nunca hubo una declaración jurídicamente vinculante de que no subiríamos los precios a nuestros clientes de Classic. Era más bien una creencia de Nutshell , que nosotros mantuvimos ingenuamente durante mucho tiempo. Si quieres pasar de ser una empresa de hipercrecimiento a ser una empresa bien sostenida y financieramente segura, tienes que hacer algunas elecciones y tomar algunas decisiones diferentes. Y, sinceramente, son mejores opciones para el cliente, en términos de sostenibilidad del producto y estabilidad de la empresa que lo suministra.

El coste de crear y mantener un producto aumenta con el tiempo, y se supone que eso equivale a valor. Así que pensé: "Sí, puede que en el pasado hayamos dicho: 'No subiremos el precio', y aceptaremos los golpes de quienes nos lo pidan".

KATHERINE: Tuvimos conversaciones con un par de clientes más grandes, en las que estábamos abiertos a reducir el aumento de precios o a renunciar a él por completo. Pero lo que acabó ocurriendo fue que en el transcurso de esas conversaciones se dieron cuenta de lo pequeño que era el aumento, relativamente hablando. En algunos casos, era menos de un dólar por usuario, y se sintieron mucho mejor una vez que tuvieron esa perspectiva. Así que fue útil poder decir: "Ah, sí, tu precio sólo va a subir a 5,75 dólares por persona".

AUSTIN: Hablé con una persona cuya empresa estaba aplicando una subida de precios al mismo tiempo que nosotros, y me dio una gran cantidad de información sincera sobre lo que pensaba de Nutshell, y lo que le gustaba y lo que no le gustaba de la forma en que comunicábamos la subida de precios.

Cuando recibió nuestro primer mensaje, me dijo: "Oye, el 15% da mucho miedo a la gente en un correo electrónico. Si les dices: 'Vamos a subir los precios, pero solo un dólar por persona y mes', les parecerá mucho más accesible. Un dólar no es nada, ¿verdad? Pero cuando eres propietario de una empresa o jefe de ventas y tienes un montón de facturas sobre la mesa, a veces no recuerdas cuánto estás pagando por todo, así que un 15% parece mucho".

Son grandes lecciones que podemos aprovechar de cara al futuro. No es que la subida de precios asustara a nadie, ¿verdad? Todos sabemos que las cosas suben de precio con el tiempo, eso ocurre. Pero nos abrió los ojos al hecho de que el lenguaje que utilizas en los mensajes de correo electrónico y las cifras que decides introducir realmente cambian la forma en que la gente recibe el mensaje. La gente no siempre puede asimilar un porcentaje. Tiene que ser una cifra que puedan entender.

BEN: Teníamos programados un par de mensajes de correo electrónico más para recordar a nuestros usuarios de Classic que se iba a producir una subida de precios, pero hemos tenido que cambiar de tema a la luz de la nueva información. Volvimos atrás y añadimos dos cosas a esos correos: Primero, que los clientes mensuales tenían la posibilidad de fijar su precio actual pasando a anual. Y en segundo lugar, queríamos mostrar a nuestros usuarios de Classic exactamente lo que significaba "15%" en dólares reales.

Ahora bien, no podíamos personalizar todos los correos electrónicos para mostrar a cada usuario su precio exacto, pero sí podíamos hacerlo colocando un banner personalizado en su página de facturación y dirigiéndoles allí para que lo vieran. Fue otra de las cosas que Ian tuvo que solucionar a toda prisa.

IAN: Queríamos que fuera una experiencia muy específica para cada usuario, y mostrar el importe real en dólares de su aumento. Otro elemento importante era mostrar a cada cliente la fecha en que el cambio de precio iba a entrar en vigor para él, porque aunque el aumento estaba previsto para el 1 de junio, la fecha real en que lo verías en tu factura era diferente para todos. Si usted era un usuario mensual que pagaba el día 15, el aumento de precio entraría en vigor el 15 de junio. Si era un usuario anual, la fecha de su próxima factura podría ser meses más tarde.

La pieza final era asegurarse de que ese banner desapareciera después de que se produjera el efecto cambio. No querríamos seguir diciéndole a un cliente que su precio iba a aumentar un 15% después de que ya hubiera sucedido.

CAPÍTULO 9

El reloj marca la medianoche

IAN: Pulsar el botón del script de subida de precios fue un poco desesperante. Lo habíamos probado en un simulacro para ver sus efectos, pero una vez ejecutado, no había modo de deshacerlo. Es el tipo de cosa que sería difícil de revertir. Habíamos hecho todos los registros para saber lo que pagaba cada uno antes de que entrara en vigor el aumento, pero aun así, hay que asegurarse de hacerlo bien a la primera. No quieres que mil personas llamen a la mañana siguiente diciendo: "¿Qué demonios?".

La otra cosa que queríamos asegurarnos es que nadie iba a recibir un correo electrónico a medianoche cuando ejecutáramos el script, diciéndoles que iban a recibir un aumento de precio, porque ya habían recibido muchos mensajes del equipo de marketing.

Escribimos el guión para hacerlo automáticamente con Recurly, así que una parte era "¿Qué va a hacer Recurly?" y otra parte era comprobar que todos los clientes estaban correctamente identificados, que todos eran clientes activos, que se estaban gestionando todos los casos de esquina... simplemente intentábamos pensar en todas las piezas.

Además, toda la empresa estaba pendiente, así que si se había metido la pata, nos enteraríamos.

KATHERINE: Hubo algunas cancelaciones al principio, cuando empezamos a enviar los correos electrónicos de anuncio, y luego, cuando la subida de precios entró oficialmente en vigor el 1 de junio, todos conteníamos la respiración, como diciendo: "Oh, no, ¿vamos a perder un montón de clientes hoy?". Pero no fue así. Los clientes clásicos no vieron el aumento de precio hasta su siguiente factura, así que la pérdida de clientes se repartió a lo largo de dos o tres meses.

Y, siendo realistas, no fue el aumento de precio lo que provocó el abandono, sino que algunos de nuestros clientes se dieron cuenta de que ya no necesitaban la herramienta. Vimos que lo mismo se reflejaba en la contracción de usuarios: el aumento dio a algunos una razón para analizar su número de usuarios y decidir cuántos puestos de pago necesitaban realmente.

Más allá de eso, mucha gente se puso en contacto con nosotros para pedirnos aclaraciones sobre sus opciones, o chatearon para preguntarnos: "¿Qué está pasando? ¿Cómo puedo mantener el precio?". Pero siempre era algo que resolvíamos rápidamente con una conversación.

JOE: Hubo mucho menos rechazo del que esperaba, en términos de verbalización real y de acercamiento a nosotros. Algunos de los clientes que se enfadaron al principio no acababan de entender lo que estábamos haciendo y cuánto aumentaban sus suscripciones. Otros lo entendieron perfectamente y expresaron su oposición, y nosotros hicimos todo lo posible por explicarles nuestra postura sin dejar de cumplir los compromisos que habíamos contraído.

CAPÍTULO 10

“I didn’t want to blow a gasket in front of everyone”:
Cleaning up the messes

IAN: Aplicamos todos los aumentos de precios como cambios pendientes en las cuentas de nuestros clientes Classic, que entrarían en vigor en su siguiente fecha de facturación. Lo mismo ocurre cuando un usuario baja de categoría y reduce su número de usuarios: aplicamos un cambio pendiente y el cliente recibe el reembolso en el siguiente ciclo de facturación.

Sin embargo, el software incluía la posibilidad de que un usuario redujera de categoría, cambiara de opinión y cancelara la reducción haciendo clic en una X, de modo que su plan no cambiaría al inicio del siguiente ciclo de facturación. No nos dimos cuenta inmediatamente, pero eso significaba que los usuarios de Classic podrían cancelar el cambio pendiente que habíamos aplicado en su cuenta para cambiar el precio.

El día después de que entrara en vigor la subida de precios, todavía estaba en el código mirando cosas y vi la X, y pensé: "Huh. Me pregunto qué pasaría si hago clic en la pequeña X... oh, claro. Genial".

No fue un desastre porque lo detectamos bastante rápido, pero había un puñado de usuarios que ya lo habían hecho. Y si cambiaban su número de usuarios o hacían otros cambios pendientes en sus cuentas, también se habrían sobrescrito nuestros cambios pendientes. Así que tuvimos que quitar a nuestros usuarios la posibilidad de cancelar su aumento de precio pendiente, pero permitiéndoles cancelar cosas como los cambios pendientes en el número de usuarios, lo que resultó un poco complicado.

KATHERINE: Actualizar el precio de todos fue un reto desde el principio. Recurly no facilita los cambios en un plan en el que cada uno paga una cantidad diferente.

Actualmente tenemos Nutshell Classic como un plan en Recurly que cuesta $22 por mes, o $20 cuando se factura anualmente. Así que si un cliente estaba pagando $7 por usuario al mes y quería actualizar a anual para bloquear su precio, de repente se le estaba facturando a $20 por usuario al mes.

Había unas 20 empresas a las que se había cobrado indebidamente, la mayoría de ellas mucho más de lo debido. Nos pusimos en contacto con ellas individualmente o, en algunos casos, ellas nos contactaron primero porque se dieron cuenta enseguida y estaban muy disgustadas.

MIKE: En una cuenta en concreto, les costó un par de miles de dólares. Les cobramos miles de dólares por un error, y el cliente no estaba contento. Por suerte, no afectó a tanta gente, pero cuando nos enteramos, me enfadé bastante. Creo que tuve que levantarme y marcharme porque no quería explotar delante de todo el mundo en mis primeros ocho días en la oficina.

Parecía el tipo de error que podría haber causado un gran problema, y deberíamos haberlo visto venir. Sin embargo, me impresionó mucho la serenidad con la que respondió nuestro equipo de atención al cliente y la capacidad con la que trataron al cliente. No había ningún motivo para preocuparse.

Tuvimos que arreglar la facturación de todos manualmente. Y a partir de entonces, cuando alguien quería actualizar, tenía que ponerse en contacto directamente con nosotros para que le ayudáramos a configurarlo manualmente. Fue un desafortunado punto de fricción por nuestra parte, pero el mayor problema fue la fricción que causó a nuestros clientes.

REBEKKA: En un mundo perfecto, habríamos tenido cosas como la facturación o el campo de código de cupón en su sitio, pero cuando nos dimos cuenta de que no era así, éramos un equipo lo suficientemente pequeño como para decir: "Tenemos que hacerlo", y todo el mundo se puso manos a la obra. En una empresa más grande, con capas de aprobaciones y papeleo, eso habría sido imposible.

CAPÍTULO 11

“It was hard and it was worth it”:
Evaluating the results

ASYA: Veintidós clientes se pasaron a Pro antes de que entrara en vigor la subida de precios, lo que supuso un aumento de 4.000 dólares en MRR, y otros 75 clientes pasaron de Classic mensual a Classic anual. Noventa y tres suscripciones se cancelaron, es decir, alrededor del 4% de la base de usuarios de Classic, muy por debajo de nuestro umbral de rentabilidad del 12%.

Si añadimos los clientes que aceptaron el aumento de precio, el total de este proyecto ascendió a 7.800 USD de ingresos netos adicionales.

Solo alcanzamos alrededor del 70% de la previsión original, que era de 11.500 dólares, pero esa proyección reflejaba los aumentos de precios de todos nuestros clientes anuales. No veremos todos esos aumentos hasta el 31 de mayo de 2019, ya que sus fechas de facturación están dispersas a lo largo del año. Por lo tanto, seguiremos viendo pequeños aumentos de esas cuentas anuales cada mes a medida que se renueve su facturación.

MIKE: Me decepcionó un poco que sólo 22 clientes se pasaran a Pro, porque había calculado que si convertíamos aunque sólo fuera el 5% de los usuarios de Classic a Pro, las ventajas desde el punto de vista de los ingresos eran alucinantes. En aquel momento pensé: "Vamos a alcanzar esa cifra y luego podré tomarme unas vacaciones el resto del año". Resultó ser mucho más difícil de lo que esperaba.

JOE: En general, considero que la subida de precios fue un éxito total. Supuso un aumento de unos 8.000 dólares en el MRR neto, y la pérdida de clientes fue menor de lo que esperábamos, lo que fue estupendo. Por otro lado, las bajas fueron mayores de lo que esperábamos, porque no habíamos tenido en cuenta que nuestros clientes pensaban: "Ah, sí, me acabas de recordar que tengo licencias que no estoy usando". Pero tampoco habíamos previsto que los usuarios se pasaran a Pro .

ASYA: Si todos los meses te cargan 5 dólares en la tarjeta de crédito de tu empresa, es fácil pasarlo por alto. Puede que hayamos hecho un servicio a la gente haciéndoles saber: "Oye, aún tienes esto, el precio va a subir, así que si ya no usas Nutshell , corta el cordón".

MIKE: Fue muy divertido embarcarse en algo tan importante para la empresa, pero también fue bastante intimidante, la verdad. Es uno de esos momentos en los que, al asumir un nuevo trabajo, puedes echar a perder el proceso llevando a la gente en la dirección equivocada. Por supuesto, no tenía suficiente conocimiento institucional para ser realmente peligroso, pero fue una buena prueba de fuego en el día cero.

Además, fue estupendo ver a todo el mundo unido. Nunca hubo quejas. Durante todos los simulacros de incendio, todo el mundo se presentó e hizo su trabajo.

REBEKKA: Fue una situación en la que todo el mundo se puso manos a la obra y que afectó a todo el mundo en Nutshell, y me sentí orgulloso de cómo pudimos autoajustarnos y autocorregirnos cuando fue necesario.

Me sorprendió lo tranquilos que estaban la mayoría de nuestros clientes. Siempre que hay algún cambio en el producto Nutshell , estoy acostumbrada a escuchar a 25 personas alarmadas a la vez. Y eso no sucedió, lo que fue muy agradable.

Pero lo que más aprendí fue lo increíble que es que nuestro equipo pueda pivotar y reaccionar a los comentarios con tanta rapidez. Y aunque hubo muchos obstáculos inesperados en el camino, me impresionó mucho cómo todos los miembros del equipo de Crecimiento y del equipo de CX se lo tomaron con calma, porque es estresante cuando algo que hemos hecho afecta a mucha gente y nos piden respuestas.

‍JOE: Me pareció una gran victoria, no sólo para la empresa, sino para el equipo. Todo el mundo ha contribuido y puede estar orgulloso del resultado. Ha sido duro y ha merecido la pena.

Es una de esas cosas que, como líder, desearías poder empaquetar, embotellar y distribuir de vez en cuando: esa sensación de trabajo duro seguida de una recompensa que puedes ver y sentir. Era tan tangible, mientras que gran parte de lo que hacemos no lo es. Si todo mi trabajo consistiera en encontrar la manera de que todo el equipo compartiera victorias como esa todos los días, me sentiría muy feliz.

CAPÍTULO 12

"Si tuviéramos que hacerlo todo de nuevo..."

BEN: La idea parecía muy sencilla al principio: todo lo que tenemos que hacer es subir el precio y decir a los clientes que lo estamos haciendo, ¿no? Pero en realidad requería un esfuerzo técnico que no todo el mundo esperaba.

La comunicación suele ser la panacea. Probablemente habríamos evitado muchos momentos frenéticos si hubiéramos reunido a todo el mundo en la misma sala mucho antes para hablar de todos estos temas. En cuanto hubiéramos redactado un plan de marketing, tendríamos que haber organizado una reunión con los equipos de ingeniería, ventas y asistencia y haberles dicho: "Bien, ¿hay algún problema con lo que acabamos de exponer? ¿Qué tiene que pasar realmente para que pongamos en marcha este programa?".

ASYA: Como añadimos el elemento de actualización tan tarde en el proceso, parecía una carrera de fondo para sacarlo todo adelante. Creo que habríamos conseguido que más gente se pasara a Nutshell Pro o a una suscripción anual Classic si lo hubiéramos pensado con antelación.

En el lado positivo, el proyecto de subida de precios nos ayudó a pensar en cómo podría ser una campaña de actualización permanente y cómo presentarla a los clientes en el futuro. Algunos de los recursos que surgieron de este proyecto se utilizarán continuamente en el futuro, como nuestro vídeo que muestra la diferencia entre Classic y Pro.

JOE: En retrospectiva, habría incluido el mensaje "Reserve su precio ahora". Era obvio. Y habría sido más deliberado a la hora de empujar a la gente a actualizar a Pro.

REBEKKA: Ojalá hubiéramos tenido más tiempo para producir todos los correos electrónicos, porque llevamos mucho tiempo hablando internamente de la subida de precios. Asya y Joe se pasaron meses haciendo números, pero no escribimos el contenido ni lo pusimos en marcha hasta las tres o cuatro semanas previas al 24 de abril. Ahí fue donde se produjo la crisis.

IAN: Andy [Fowler, cofundador y director técnico de Nutshell ] y yo tuvimos que pensar rápidamente en muchas posibles acciones de los usuarios una vez anunciada la subida de precios. ¿Qué pasa si son anuales y pasan a ser mensuales, o si son mensuales y pasan a ser anuales, o si añaden o quitan usuarios? Probablemente habría sido útil pensar en todas las implicaciones por adelantado.

Otra parte de esto fue simplemente aprender cómo funciona Recurly, y darse cuenta de que si usted tiene un cambio pendiente, cualquier otro cambio pendiente no es aditivo-simplemente elimina lo viejo para hacer lo nuevo.

MIKE: Si tuviéramos que hacerlo todo de nuevo, me gustaría trazar no sólo la estrategia en sí, sino también todo el recorrido del cliente: reciben este correo electrónico, hacen clic en este enlace, van a esta cosa, etc. Todo eso hay que esquematizarlo de antemano. Pero hay que reconocer el mérito de nuestro equipo de ingenieros, que se puso manos a la obra y creó lo que necesitábamos en muy poco tiempo.

AUSTIN: Ojalá hubiéramos tenido un poco más de personal para llamar individualmente a cada uno de nuestros mayores usuarios de Classic. Pude mantener muy buenas conversaciones con muchos clientes, pero creo que poder contactar de forma proactiva con tus clientes más antiguos es muy valioso, sobre todo a medida que vas introduciendo mejoras en tu producto. Hablar con nuestros usuarios de Classic es una forma estupenda de saber qué funciona con Nutshell, y por dónde deberíamos empezar a mejorar aún más. Me encantaría profundizar en ese grupo en algún momento.

KATHERINE: Es importante tener una relación con los clientes en la que no solo se hable con ellos cuando algo va mal, sino que se les explique cómo valoran nuestro sistema, cómo utilizan las funciones y qué es lo que no utilizan. Para nosotros es una información increíble, porque nos ayuda a servir mejor a nuestros clientes. En el futuro, creo que deberíamos centrarnos más en ello.

MIKE: Puede parecer una locura, pero creo que deberíamos haber enviado más correos electrónicos a los clientes. Cuando elaboré el plan para los correos electrónicos de actualización de Pro , recibí algunas críticas sobre la frecuencia de esos correos, en plan: "¿Quieres enviar cuántos correos?". Y yo dije: "Todos los correos".

Nuestros usuarios no están necesariamente acostumbrados a que se les comunique con ese nivel de frecuencia, pero mi argumento era: "Cuando intentamos llamar la atención en la bandeja de entrada de alguien, estamos compitiendo con todos los correos promocionales y personales que nos inundan continuamente". Es un debate que aún colea en Nutshell.

JOE: En cuanto a la protección contra la pérdida de clientes y la contracción, no creo que hubiera hecho nada diferente. Creo que hay empresas que se habrían comunicado menos con sus clientes y habrían aprovechado el hecho de que estas personas no prestan tanta atención a sus correos electrónicos.

Si realmente quisiéramos reducir la rotación, podríamos haber escrito nuestras líneas de asunto con menos claridad, o haber intentado ser un poco más evasivos. Podríamos haber enviado un solo aviso en lugar de tres. Hay cosas que otras personas harían y que nosotros nunca haríamos. No nos parece bien y no es propio de nosotros.

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