En prisøknings anatomi: A Nutshell Oral History

Last updated on: January 9, 2024

1. juni 2018 - etter en massiv teaminnsats - lanserteNutshell en prisøkning på 15 % for kunder med "Classic"-abonnement.

Dette er historien om hva som skjedde før, under og etter prisøkningen, sett fra perspektivet til alle som var involvert. Hva måtte til for å gjennomføre et initiativ som var enkelt på papiret, men komplekst i praksis? Og enda viktigere, hva lærte vi?

KAPITTEL 1

In the beginning:
How “Nutshell Classic” came to be, and why it needed to change

JOE MALCOUN: I mesteparten av Nutshells historie hadde vi ett produkt. Vi gjorde noen endringer i produktets pris og faktureringsstruktur over tid, men uansett hvilken pris du kjøpte det til, var det den samme programvaren.

På et tidspunkt innså vi at det lå en mulighet i å gi kundene en lettere versjon av Nutshell og en mer robust versjon av Nutshell- slik at de fikk flere muligheter til å skape verdi på sine egne premisser - og da bestemte vi oss for å skape en viss avstand mellom de to prisene.

Problemet var at det ikke var nok til å skille vårt gamle Nutshell -produkt fra den fullverdige versjonen vi skulle lansere. Pro versjonen vi skulle lansere, i hvert fall ikke til å begynne med. Vi ønsket ikke å ta funksjoner fra våre eksisterende kunder og tvinge dem inn i Starter-versjonen, men vi ønsket heller ikke å tvinge brukerne våre inn på Pro, der de måtte betale mer.

Vi bestemte oss derfor for å beholde de første kundene der de var, til den prisen de hadde betalt. Etter det kunne våre nye kunder velge mellom Nutshell Starter og Nutshell Pro . "Nutshell Classic" var ikke lenger til salgs.

ASYA SHARROW: Helt siden jeg begynte i Nutshell i juni 2016, har det jevnlig vært et samtaleemne å øke prisen på Classic. Vi la stadig til nye funksjoner i produktet, men bare noen av dem var eksklusive for Nutshell Pro - resten var tilgjengelig for alle kundene våre. Etter hvert som vi la til flere og flere funksjoner på Classic-nivået, ble det klart at vi ga kundene mye mer verdi enn det de opprinnelig registrerte seg for.

JOE: [Nutshell medgrunnlegger] Guy Suter og jeg hadde et møte i Torch Lake i fjor sommer, der vi skrev det vi kalte "Torch Lake Memo".

Poenget var at vi ønsket å få selskapet på et enda sunnere økonomisk grunnlag. Det var flere måter vi kunne redusere kostnadene på, og det var jeg opptatt av å gjøre. Jeg halverte for eksempel lønnen min. Det var noe jeg kunne kontrollere, jeg kunne gjøre det over natten, og det ville være en umiddelbar kostnadsbesparelse.

Det er alltid vanskeligere å øke inntektene, men det var én ting vi kunne kontrollere, nemlig prisen vi tar av kundene. Da vi så på alle kundesegmentene våre, var det tydelig at Classic-kundene våre hadde fått mye mer verdi i produktet over tid, uten at prisen hadde økt. Noen av dem betalte fem dollar per sete, noe som er ganske sprøtt.

Fyren sa: "La oss se på hva det ville bety å øke prisene på Nutshell Classic." Jeg sa: "Greit, vi begynner å analysere det og ser hvordan det går."

Våren etter skjedde det mye, og jeg nølte med å begynne å jobbe med prosjektet. Men så snakket jeg med broren min om det en dag, og han sa: "Hva mener du med at du aldri har hevet prisene? Tuller du med meg? Det er det rette å gjøre. Det er det rette for produktet, det er det rette for selskapet, og ærlig talt, hvis kundene dine virkelig setter pris på Nutshell, er det det rette for dem også. Du må gjøre det." Det var det som oppmuntret meg til å sette i gang.

KAPITTEL 2

“The simplest way is the best way”:
How the price increase was determined

ASYA: Rundt desember i fjor tok Joe kontakt med meg og ba meg gjøre noen undersøkelser: "Kan du finne ut hvor mye av inntektene våre som kommer fra Classic-kunder? Hvor mange faktiske brukere har vi på det produktet? Hvordan ser de ut?"

Jeg tok ut alle Classic-kundene våre og delte dem inn etter pris per bruker for å se hvor mange som falt innenfor hvert prispunkt. Det viste seg at vi hadde 10 prispunkter for Classic-brukere, fra 5 USD til 22 USD per sete.

Helt i begynnelsen tenkte vi: "Kanskje vi bare kan flytte alle opp til det nyeste prisnivået", men da vi begynte å planlegge det hele, gikk den tanken i vasken, for det ville ha betydd at vi måtte øke prisen for de kundene som hadde betalt 5 dollar - de som hadde vært kunder hos Nutshell lenger enn noen andre - til 22 dollar per bruker per måned. Etter at de hadde vært kunder hos oss i mange år, kunne vi ikke gå til dem og si: "Hei, vi øker prisen med 450 %".

Joe og jeg utvekslet ideer frem og tilbake i et par måneder. Underveis kom vi opp med ideen om å basere prisøkningen på kundenes "helsescore" - prosentandelen av en kontos aktiverte brukere som hadde logget inn i løpet av de siste 30 dagene. Klassiske kunder med en "health score" på 50 eller mer ville få en prisøkning på 20 %, mens alle andre ville få en økning på 10 %.

Tanken var at prisen skulle gjenspeile hvor mye hver enkelt kunde verdsetter verktøyet, og at de som virkelig verdsetter Nutshell skulle få en høyere økning. Men jeg var alltid skeptisk til å bruke helsepoeng til å fastsette prisøkninger, fordi det er en så grov beregning. Den kan endre seg drastisk på én dag for mindre team, og for enkeltkunder er den helt ubrukelig.

JOE: Til slutt sa vi bare: "Dette er for komplisert. La oss gjøre det til en flat økning på 15 % over hele linjen." Hvis vi hadde holdt oss til helsepoengplanen, ville det ha vært ti ganger mer komplisert å kommunisere den, spore og implementere prisøkningen og alt annet.

Det er ingen tvil om at hvis vi hadde gjort det på den måten, ville vi utvilsomt ha økt inntektene - hvis noen betaler 5 dollar per sete og har en veldig høy helsescore, kunne vi sannsynligvis ha doblet prisen. På den måten kunne vi ha fått mer ut av det, for å si det sånn, men jeg tror det var for komplisert å gjennomføre.

ASYA: Det ville ha blitt et rot. Noen ganger er den enkleste måten den beste.

KAPITTEL 3

"Et spark på leggen": Definisjon av suksess og fiasko

JOE: Det verste scenariet jeg kunne tenke meg for prisøkningen, var en stor, stor avgang av Classic-kunder, et antall som vi ikke kunne ha forutsett. En fiasko ville vært at vi mistet flere kunder enn det vi fikk inn. Det ville selvsagt ikke bare ha vært et tap i form av inntekter, men det ville også ha betydd at vi hadde lagt ned mye teamarbeid bare for å få et spark bak.

Når alt dette var sagt og gjort, ville jeg ikke måtte gå til styret og si: "Vi har mistet alle kundene våre."

Hør hele intervjuet med Joe Malcoun i den innebygde spilleren nedenfor:

ASYA: Det var veldig vanskelig å forutse hvor stor kundeavgang dette kunne føre til. Jeg gjorde en rekke undersøkelser om andre selskaper som hadde gjennomført prisøkninger, men det var vanskelig å finne faktiske tall for kundefrafall for selskaper som vårt.

Så jeg tok en slags bakvei for å komme frem til prognosen vår. Først fant jeg break-even-punktet vårt - ved hvilket churn-nivå ville vi ikke tjene penger? Basert på dette så det ut til at vi kunne nå en churn på 12 % av Classic-brukerne uten å skade oss selv. Nutshell har en svært lav månedlig churn-rate sammenlignet med bransjen vår, og Joe og jeg var enige om at vi ikke kunne nå 12 % med dette.

Jeg ville ikke måtte gå til styret og si: "Vi har mistet alle kundene våre".

Jeg tok høyde for at kunder med lavere helsescore sannsynligvis ville ha en høyere churn-rate enn kunder som har investert mer i teamet sitt. Til slutt bestemte jeg meg for et midtpunkt mellom det normale månedlige kundefrafallet og break-even-nivået vårt, og prognostiserte at prisøkningen ville generere en økning i MRR på rundt 11 500 dollar.

JOE: Jeg ville sørge for at vi gjorde alt vi kunne for å minimere frafallet, men jeg ville også at vi skulle gjøre det uten å være unnvikende eller undergrave folk. Det var veldig viktig for meg at vi klarte dette på en måte som gjorde at kundene fortsatt respekterte oss. Og til slutt følte vi oss trygge på at vi gjorde det rette og behandlet folk rettferdig.

KAPITTEL 4

Because we’re worth it:
Crafting the communication plan

BEN GOLDSTEIN: For å få ut budskapet til Classic-kundene våre satte vi sammen en e-postserie som ble sendt ut fra midten av april til slutten av mai.

Målet med den første e-posten var å formidle nyheten så tydelig som mulig: 1) prisen din vil bli 15 % høyere på den første fakturaen som sendes ut 1. juni eller senere, 2) vi gjør dette fordi vi har investert i teamets vekst og forbedret produktet underveis, og 3) hvis du er fornøyd med Nutshell Classic-abonnementet ditt, trenger du ikke gjøre noe. Men vi har forresten et annet, kraftigere produkt som heter Nutshell Pro , og vi gir deg rabatt på ditt første års abonnement hvis du oppgraderer før prisøkningen trer i kraft.

Vi inkluderte et par kupongkoder som Classic-brukere kunne bruke på faktureringssiden hvis de ønsket å dra nytte av oppgraderingsrabatten - en kode for månedsabonnementer og en for årsabonnementer - og vi la til de fire viktigste funksjonene i Nutshell Pro som Classic-brukere manglet: flere pipelines, traktrapporten vår, click-to-call og salgsautomatiseringspakken som vi nettopp hadde begynt å rulle ut til nye brukere av Pro .

REBEKKA KUHN: Mange av Classic-kundene våre har nok ikke engang tenkt på hva de går glipp av, fordi de har vært hos oss så lenge og kanskje har fokusert på prisen. Vi ønsket å få dem til å tenke over hva de hadde og hva de manglet.

BEN: Den første kunngjørings-e-posten inneholdt en lenke til en mer detaljert forklaringsside, der vi forklarte sammenhengen mellom prisøkningen og den økte verdien Classic-brukerne hadde opparbeidet seg gjennom årene. Vi gjorde det klart at dette ville gjøre det mulig for Nutshell å fortsette å ansette et team i verdensklasse for å støtte produktet og kundenes suksess. Det var ikke bare for å fylle lommene våre - Classic-brukerne ville få avkastning på investeringen sin.

JOE: Det overordnede budskapet var: Vi respekterer dere. Vi vet at dette kan virke eller føles urettferdig. Det er vi klar over, men vi mener oppriktig at produktet vårt er verdt det. Og for å kunne være best mulig for dere, er dette noe vi må gjøre.

‍KATHERINEMAYS: Vi visste at det var mye å hente på å ta kontakt med Classic-brukere også. Enten samtalen førte til en oppgradering eller bare til at de ble værende som kunder, ville vi heller holde kontakten og være på god fot med dem enn å miste folk på grunn av en liten prisøkning.

ASYA: Vi var spesielt nødt til å nå ut til årskundene våre fordi de kom til å merke hele prisøkningen på én gang. For månedskunder ville det ikke være en like stor sak - de ville kanskje få en økning på 20 til 30 dollar på Nutshell - men for noen av årskundene våre dreide det seg om hundrevis av dollar eller mer.

‍KATHERINE: Det var jeg som i første omgang satte sammen listen vår. Først fokuserte jeg på kunder som hadde vært kunder hos oss veldig lenge. Det var veldig nyttig å bruke vårt eget produkt, fordi jeg kunne sortere kundene våre på Nutshell etter livstidsverdi, opprettelsesdato og antall brukere.

Deretter lette jeg etter klassiske kunder som hadde vært i hyppig kontakt med oss opp gjennom årene. Det finnes en rekke kunder som vi kjenner veldig godt. Når vi ser nummeret deres på innringer-ID-en, vet vi nøyaktig hvem det er, og alle i teamet kjenner dem ved navn. Vi ville forsikre oss om at vi snakket med dem personlig, fordi vi hadde et nært forhold til dem.

AUSTIN PSYCHAS: E-post var den første kontakten. Listen min var mer fokusert på antall brukere - alle kunder med 25 seter eller mer - for i tillegg til at vi ikke ville miste dem, visste vi også at det ville ha stor økonomisk betydning å få noen få av dem til å oppgradere. Hvis vi kunne finne en grunn til at det ville være fornuftig for dem å oppgradere, basert på hvordan de brukte produktet, kom de øverst på listen.

I e-postene sto det: "Vi setter pris på virksomheten din, og det er en god sjanse for at du vil ha stor nytte av å gå opp til Pro. Ring meg, så kan vi sette av tid til å snakke om hvordan du bruker Nutshell nå." Og selvfølgelig hadde vi allerede mye data fra produktet som kunne hjelpe oss med å legge til rette for disse samtalene.

Jeg kan se på notatene på en kundes konto og si: "Hei, jeg ser at du har to ulike pipelines. Vil du rapportere på dem hver for seg? Da kan vi snakke om å få deg inn på Pro."

KAPITTEL 5

“You’re a Pro”:
Turning a pricing campaign into an upgrade campaign

MIKE CARROLL: Min første dag på Nutshell var 16. april - omtrent en uke før det første varselet om prisøkning gikk ut til kundene. Det siste jeg hadde lyst til å gjøre, var å komme inn som en cowboy og blande meg inn i det som allerede var i gang. Men det virket som en unik mulighet til å få Classic-brukerne våre til å gå over til en mer funksjonsrik versjon av Nutshell. Vi ville ha deres oppmerksomhet under denne kampanjen, og det ville være en god anledning til å argumentere for en oppgradering.

Så i tillegg til de tre e-postene som teamet allerede hadde planlagt for å varsle Classic-brukerne om prisøkningen, begynte jeg å skissere en serie på fire e-poster med spesielt fokus på oppgraderingsbudskapet. Vi ønsket å kommunisere fordelene ved å gå over til Pro fordi det er her de kuleste og mest innovative funksjonene i produktet vårt finnes, og Classic-brukerne ville fortsatt gå glipp av mye ved å forbli der de var. De var allerede proffer, men de burde bruke proffverktøy.

BEN: Den første "You're a Pro"-e-posten inneholdt en video som Katherine hadde laget om forskjellene mellom Nutshell Classic og Nutshell Pro . De neste tre e-postene gikk dypere inn i verdien av hver enkelt funksjon. Hvis du er en outbound-selger som tar mange telefonsamtaler, er dette grunnen til at click-to-call vil spare deg for mye tid. Hvis teamet ditt må administrere ulike typer salgsinnsats, eller hvis du selger mye til eksisterende kunder, er dette grunnen til at du trenger flere pipelines. Og for hver av disse e-postene hadde mottakeren muligheten til å gå til faktureringssiden og oppgradere direkte, eller avtale en en-til-en-konsultasjon med Austin for å diskutere saken nærmere.

Vår opprinnelige plan var å tilby Classic-kunder én gratis måned med Nutshell Pro hvis de oppgraderte. Mike og Joe bestemte seg for å øke innsatsen til 25 % rabatt det første året - med andre ord tre gratis måneder - noe som ville være et stort økonomisk insentiv for kunder med mange seter.

MIKE: Jeg husker at jeg helt åpenhjertig spurte Joe: "Har vi formelen som er nødvendig for å finne ut hva som er en akseptabel rabatt?". Det betyr mye mer i forbindelse med betalt akkvisisjon, men ikke like mye i dette tilfellet, fordi dette er eksisterende kunder. De har for lengst betalt for seg selv med tanke på anskaffelseskostnadene, og alt utover det er bare saus.

ASYA: E-postsegmentering ble svært viktig. Ikke bare for å sikre at vi når ut til de riktige kundene, men også for å unngå å sende dem en ny melding av typen "Hei, prisen din endres!" hvis de allerede har oppgradert til Pro. Vi finkjemmet hele tiden listen vår for å sikre at den var ren og fin, og at ingen fikk feil e-post, noe som potensielt kunne vært en katastrofe.

REBEKKA: Det er ingen som ønsker å få en e-post om at prisen skal opp, men vi ønsket ikke å gå for mye rundt grøten. Vi har forsøkt å gjøre kunngjørings-e-postene så enkle og oversiktlige som mulig, uten en masse ekstra jazztriks. Men med oppgraderings-e-postene selger du noe til noen, så du må skape litt mer spenning og hastverk.

Utfordringen var at det var så mange budskap som måtte formidles i disse e-postene, mellom de ulike kampanjekodene for månedlige og årlige brukere, og CTA-ene om å avtale en personlig konsultasjon med Austin, besøke faktureringssiden eller se videoen som forklarer forskjellene mellom Classic og Pro.

Det var vanskelig å formulere alt dette uten at det føltes som om det var for mye å ta inn over seg. "Er jeg en månedlig kunde? Er jeg årskunde? Ønsker jeg å bli der jeg er? Bør jeg oppgradere til Pro?" Det tvinger mottakeren til å gjøre mange personlige refleksjoner på én gang. På den annen side kan du ikke bare gi en kunde en prisøkning uten å gi dem noen valgmuligheter.

AUSTIN: Rundt 15 kunder takket ja til tilbudet om en personlig telefonkonsultasjon, og det var de som virkelig var interessert i å oppgradere. Vi gikk gjennom den nåværende prosessen og hvordan de bruker Nutshell, og vi oppdaget at noen få team ikke utnyttet produktets fulle potensial. De kunne få mye mer ut av Nutshell etter samtalen vår, uansett om de oppgraderte eller ikke.

På Nutshell har vi alltid tenkt at vi vil at du skal ha det riktige produktet og den riktige planen. Hvis Classic passer for deg nå, er det fantastisk. Så det var aldri snakk om mersalg med mindre jeg så verdien av det de trengte. Jeg ville ha ærlige samtaler med kundene om hvilket abonnement som passet dem best, og oppmuntre dem til å bruke riktig produkt. Og hvis de ikke oppgraderte, var de i det minste mer komfortable med prisøkningen for Classic enn de var før.

KAPITTEL 6

Angående kupongfeltet...

BEN: I alle e-postene jeg hadde skrevet, skrev vi: "For å oppgradere til Nutshell Pro er det bare å gå til faktureringssiden og skrive inn en av disse kodene i kupongfeltet." Så, to dager før den første e-posten skulle sendes ut, innså vi: "Å ja, det finnes ikke noe kupongfelt."

‍IANVANSCHOOTEN: Kupongfeltet fantes bare på faktureringssiden for nye prøvebrukere. Eksisterende kunder hadde det ikke, så jeg måtte legge det til i skjemaet. Det betydde også at jeg måtte legge til en tilbakemelding som forklarte hva kupongen gjorde, slik at hvis brukeren skrev inn volapyk, fikk de beskjed om at "Beklager, dette er ikke en gyldig kode", eller at de ikke hadde riktig kupongkode for abonnementet sitt.

Man skulle tro at det å legge til et felt i et skjema - hva kan vel være enklere? Men det krevde litt innsats, for faktureringssiden vår har noe av den eldste React-koden vi har i appen. Mye av den er forvirrende, og vi fant bedre måter å gjøre ting på etter hvert. Så noe av det første jeg gjorde, var å rydde litt opp for å gjøre det enklere å jobbe med koden.

Den andre delen var å bli vant til modulen som håndterer samspillet mellom Nutshell og Recurly, som var en ny del av koden for meg. Siden jeg ville at brukerne skulle kunne skrive inn en kode og se status for den, måtte vi ha toveiskommunikasjon mellom serveren vår og Recurly for å kunne levere beskrivelsen. Det tok noen dager, men det var ikke så vanskelig.

KAPITTEL 7

Der prisøkningen kunngjøres offisielt, og gjengen finner en uventet mulighet...

JOE: Da den første e-posten om prisøkningen ble sendt ut til alle Classic-brukerne våre, var jeg utrolig stolt av teamet. Jeg hadde sett alle jobbe med dette i flere uker, og det var mye å gjøre, så det var deilig å lene seg tilbake sammen med alle, se e-posten bli sendt ut og slappe av litt.

Jeg var selvfølgelig nervøs, men jeg var også spent. Det var litt som et adrenalinkick: "Hva kommer til å skje nå?".

‍ASYA: I løpet av en dag eller to etter at den første e-posten ble sendt ut, så vi at en håndfull Classic-kunder oppdaterte abonnementene sine fra månedsabonnement til årsabonnement, sannsynligvis for å få årsrabatten og motvirke noe av effekten av prisøkningen. Dette var noe vi ikke hadde forutsett, og vi tenkte: "Hva skal vi gjøre med disse nye årsabonnementene? Skal vi bare heve prisen 1. juni som alle andre, eller skal vi vente?"

Det ble en kjempemulighet til å nå ut til alle måned til måned-kundene våre og si: "Hei, forresten, hvis du ikke vil ha prisøkningen akkurat nå, kan du låse prisen i ett år ved å velge årsabonnement." På den måten får de et år til med den nåværende prisen, og vi får et år til med forpliktelse fra kunden.

JOE: Vi var så fokusert på å ikke ødelegge denne ene tingen at vi ikke tenkte på de andre mulighetene det skapte. Jeg tror det var noe av det jeg likte best med hele prosjektet - hvordan man kan overraske seg selv midt i kampanjen og tenke: "Herregud, det er en skikkelig kul mulighet her." Å tilby kundene muligheten til å låse den gamle Classic-prisen i ett år til ved å oppgradere til årsabonnement var et godt eksempel på det.

Kunden blir værende i ett år, vi får pengene på forskudd, og de får en lavere pris i ett år til. Det er en vinn-vinn-vinn-situasjon, ikke sant? Og siden prisen går opp, blir den marginale forskjellen mellom Classic og Pro mye mindre, noe som gir oss en mulighet til å overbevise dem om å forlate Classic og gå opp i nivå. Vi forsto ikke helt verdien av å fortelle den historien i begynnelsen. Det var store overraskelser.

AUSTIN: Jeg hadde et sikkerhetsnett i hver eneste telefonsamtale, for hvis en kunde var opprørt over at prisen skulle gå opp, kunne jeg tilby å låse prisen i ett år til - alt de trengte å gjøre var å tegne et årsabonnement.

REBEKKA: Det var først da vi i teamet snakket om prisøkningen, at disse ideene dukket opp. Å oppgradere månedlige Classic-kunder til årsabonnementer var ikke et hovedbudskap til å begynne med, men det viste seg å være den mest vellykkede delen av kampanjen.

KAPITTEL 8

Forberede seg på reaksjoner og lære av dem

KATHERINE: Det er et par ting CX-teamet alltid gjør når vi vet at noe stort er på trappene, enten det er en funksjonslansering eller noe annet som kan ryste brukerne våre litt. Det første vi gjør, er å opprette en "makro" i Zendesk. Det er et standardsvar som teamet kan bruke og tilpasse basert på innkommende spørsmål, slik at alle er enige om hvilket budskap vi sender, og slik at vi kan svare raskere.

Det er viktig fordi vi alltid opplever en betydelig økning i antall supportforespørsler når denne typen hendelser inntreffer, noe som kan gjøre det vanskeligere for teamet å levere teknisk support og feilsøking. Så vi utarbeidet et par makroer for noen av de vanligste innvendingene vi forventet å høre om prisøkningen, hvorav den viktigste var: "Du sa jo at du aldri ville gjøre dette."

Da vi først introduserte Pro og Starter-abonnementene, sendte vi en melding til alle eksisterende brukere av Classic-abonnementet med følgende beskjed: "Disse nye nivåene er tilgjengelige, og du kan oppgradere til Pro for å få noen ekstra funksjoner, men ikke vær redd, vi kommer aldri til å øke prisen på ditt nåværende abonnement."

Den største frykten var at vi skulle få en masse folk som sa: "Dere løy for oss. Hva er det som skjer?"

‍JOE: Det fantes aldri noen juridisk bindende erklæring om at vi ikke skulle øke prisene for Classic-kundene våre. Det var mer en overbevisning som Nutshell hadde - og som vi hadde naivt lenge. Hvis du ønsker å gå fra å være et selskap i sterk vekst til å bli et bærekraftig og økonomisk trygt selskap, må du ta noen andre valg og beslutninger. Og ærlig talt er det bedre valg for kunden, både når det gjelder produktets bærekraft og stabiliteten til selskapet som leverer det.

Kostnadene ved å utvikle og vedlikeholde et produkt øker med tiden, og det skal jo være ensbetydende med verdi. Så jeg tenkte bare: "Ja, vi har kanskje sagt at vi ikke vil øke prisen tidligere, og vi får ta støyten fra dem som kritiserer oss for det."

KATHERINE: Vi hadde diskusjoner med et par større kunder der vi var åpne for å redusere prisøkningen eller droppe den helt. Men det som endte opp med å skje, var at de i løpet av disse samtalene innså hvor liten økningen var, relativt sett. I noen tilfeller var det mindre enn en dollar per bruker, og de følte seg mye bedre da de fikk det perspektivet. Det var nyttig å kunne si: "Å ja, prisen går bare opp til 5,75 dollar per person."

AUSTIN: Jeg snakket med en fyr som hadde et selskap som var i ferd med å innføre en prisøkning samtidig med oss, og han ga meg massevis av oppriktige tilbakemeldinger om hva han syntes om Nutshell, og hva han likte og ikke likte med måten vi kommuniserte prisøkningen på.

Da han fikk den første meldingen vår, sa han til meg: "15 % virker veldig skremmende på folk i en e-post. Hvis du sier: "Vi øker prisene, men vi øker bare prisene med en dollar per person per måned", virker det mye mer tilgjengelig. En dollar er jo ingenting. Men når du er bedriftseier eller salgssjef og har en haug med regninger på skrivebordet, hender det at du ikke husker hvor mye du betaler for alt, og da virker 15 % som mye."

Det er gode erfaringer som vi kan bruke fremover. Det var vel ikke det at prisøkningen skremte noen? Vi vet alle at ting øker i pris over tid - det skjer. Men det åpnet øynene våre for at språket du bruker i e-poster og tallene du velger å bruke, virkelig kan endre måten folk mottar budskapet på. Det er ikke alltid så lett for folk å forholde seg til en prosentsats. Det må være et tall de kan forstå.

BEN: Vi hadde et par e-poster til på planen som bare skulle minne Classic-brukerne våre om prisøkningen, men nå måtte vi gjøre endringer i lys av ny informasjon. Vi gikk tilbake og la til to ting i disse e-postene: For det første at månedskunder hadde muligheten til å låse den nåværende prisen ved å tegne et årsabonnement. For det andre ville vi vise Classic-brukerne nøyaktig hva "15 %" betydde i kroner og øre.

Vi kunne ikke tilpasse alle e-postene slik at de viste den nøyaktige prisen for hver enkelt bruker, men vi kunne gjøre det ved å plassere et tilpasset banner på faktureringssiden og henvise dem dit. Det var enda en ting Ian måtte få på plass i en fei.

IAN: Vi ønsket at det skulle være en veldig spesifikk opplevelse for hver enkelt bruker, og at det faktiske beløpet for økningen skulle vises. Et annet viktig element var å vise hver enkelt kunde hvilken dato prisendringen skulle tre i kraft for dem, for selv om prisøkningen var planlagt å tre i kraft 1. juni, var den faktiske datoen på regningen forskjellig for alle. Hvis du var en månedlig bruker som betalte den 15. juni, ville prisøkningen tre i kraft den 15. juni. Hvis du var årsbruker, kunne neste fakturadato ligge flere måneder frem i tid.

Den siste biten var å sørge for at banneret forsvant etter at effekten ble endret. Vi ville ikke fortsette å fortelle en kunde at prisen skulle øke med 15 % etter at det allerede hadde skjedd.

KAPITTEL 9

Klokken slår midnatt

IAN: Det var litt nervepirrende å trykke på knappen for prisøkningsskriptet. Vi hadde testet det i en prøvekjøring for å se hvilke effekter det ville få, men når du først hadde kjørt det, var det ingen angrefunksjon. Det var noe som ville være vanskelig å rulle tilbake. Vi hadde gjort all loggføringen slik at vi visste hva alle betalte før økningen trådte i kraft, men likevel vil du være sikker på at du gjør det riktig første gang. Du vil ikke at tusen mennesker skal ringe inn neste morgen og si: "Hva i helvete?".

Det andre vi ville forsikre oss om, var at ingen skulle få en e-post ved midnatt når vi kjørte skriptet, med beskjed om at de skulle få en prisøkning, for de hadde allerede fått mange meldinger fra markedsføringsteamet.

Vi skrev skriptet for å gjøre dette automatisk med Recurly, så noe av arbeidet gikk ut på å spørre hva Recurly skulle gjøre, og noe gikk ut på å kontrollere at alle kundene ble identifisert riktig, at alle var aktive kunder, at alle hjørnesaker ble håndtert - bare å prøve å tenke gjennom alle delene.

I tillegg fulgte hele selskapet med, så hvis det ble gjort feil, ville vi få høre om det.

KATHERINE: Det var noen få avbestillinger i begynnelsen da vi begynte å sende ut e-postmeldinger, og da prisøkningen offisielt trådte i kraft 1. juni, holdt vi alle pusten og tenkte: "Å nei, kommer vi til å miste en masse kunder i dag?". Men slik gikk det ikke helt. De klassiske kundene merket ikke prisøkningen før på neste regning, så det økte kundefrafallet ble spredt over to-tre måneder.

Og realistisk sett var det ikke prisøkningen som var årsaken til frafallet, men at noen av kundene våre innså at de egentlig ikke trengte verktøyet lenger. Vi så det samme i brukerfrafallet - prisøkningen ga noen en grunn til å se på antall brukere og bestemme seg for hvor mange betalte seter de faktisk trengte.

Utover det var det mange som kontaktet oss for å få klarhet i alternativene sine, eller som chattet med oss for å spørre: "Hva er det som skjer? Hvordan kan jeg beholde samme pris?". Men det var alltid noe vi klarte å løse ganske raskt i løpet av en samtale.

JOE: Det var mye mindre motstand enn jeg hadde forventet, både når det gjaldt verbalisering og kontakt med oss. Noen av kundene som først var sinte, forsto ikke helt hva vi gjorde, og hvor mye abonnementene deres økte. Og så var det andre som forsto det fullt ut og ga uttrykk for at de var imot, og vi gjorde vårt beste for å forklare hva vi mente, samtidig som vi holdt oss til det vi hadde lovet oss selv.

KAPITTEL 10

“I didn’t want to blow a gasket in front of everyone”:
Cleaning up the messes

IAN: Vi har lagt inn alle prisøkninger som avventende endringer på Classic-kundenes kontoer, som trer i kraft på neste faktureringsdato. Det samme skjer når en bruker nedgraderer og reduserer antall brukere - vi bruker en avventende endring, og kunden blir refundert i neste faktureringssyklus.

I programvaren var det imidlertid lagt inn en funksjon som gjorde det mulig for brukerne å nedgradere, ombestemme seg og avbryte nedgraderingen ved å klikke på et kryss, slik at abonnementet ikke ble endret ved starten av neste faktureringssyklus. Vi var ikke umiddelbart klar over det, men det betydde at Classic-brukerne kunne avbryte den pågående endringen vi hadde lagt inn på kontoen deres for å endre prisen.

Dagen etter at prisøkningen trådte i kraft, var jeg fortsatt inne i koden og kikket på ting, og da jeg så krysset, tenkte jeg: "Huh. Jeg lurer på hva som skjer hvis jeg klikker på det lille krysset ... Å, ja. Flott."

Det var ingen katastrofe, for vi oppdaget det ganske raskt, men det var en håndfull brukere som allerede hadde gjort dette. Og hvis de endret antall brukere eller gjorde andre ventende endringer på kontoene sine, ville det også ha overskrevet våre ventende endringer. Så vi måtte fjerne brukernes mulighet til å kansellere ventende prisøkninger, samtidig som vi fortsatt lot dem kansellere ting som ventende endringer i antall brukere, noe som ble litt komplisert.

KATHERINE: Det var en utfordring fra begynnelsen av å oppdatere prisen for alle. Recurly gjør det ikke enkelt å gjøre endringer i en plan der alle betaler forskjellige beløp.

Vi har for øyeblikket Nutshell Classic som en plan i Recurly som koster $22 per måned, eller $20 ved årlig fakturering. Så hvis en kunde betalte $7 per bruker per måned og ønsket å oppgradere til årlig for å låse prisen, ble de plutselig fakturert for $20 per bruker per måned.

Det var rundt 20 selskaper som hadde blitt feilfakturert, de fleste av dem betydelig overfakturert. Enten kontaktet vi dem individuelt, eller så tok de kontakt med oss først, fordi de oppdaget det med en gang og var ganske opprørte over det.

MIKE: For en bestemt kunde kostet det dem et par tusen kroner. Vi belastet dem tusenvis av dollar på grunn av en feil, og kunden var ikke fornøyd. Heldigvis var det ikke så mange som ble berørt, men da vi først fikk vite om det, ble jeg ganske opprørt. Jeg tror faktisk jeg var nødt til å reise meg opp og gå ut, for jeg ville ikke gå amok foran alle de andre i løpet av mine første åtte dager på kontoret.

Det virket som en feil som kunne ha forårsaket store problemer, og vi burde ha forutsett det. Jeg ble imidlertid imponert over hvor rolig og samlet CX-teamet vårt reagerte, og hvor dyktig de håndterte denne kunden. Det var absolutt ingen grunn til å bekymre seg.

KATHERINE: Vi måtte fikse faktureringen til alle manuelt. Og når noen ønsket å oppgradere, måtte de ta direkte kontakt med oss for å få hjelp til å sette dem opp manuelt. Det var et uheldig friksjonspunkt for oss, men det største problemet var friksjonen det skapte for kundene våre.

REBEKKA: I en perfekt verden ville vi ha hatt ting som faktureringsproblemet eller kupongkodefeltet sømløst på plass, men da vi innså at vi ikke hadde det, var vi et såpass lite team at vi bare kunne si: "Hei, dette må vi få gjort", og alle hoppet inn og ryddet opp. I et større selskap, med flere lag med godkjenninger og papirarbeid, ville det kanskje ha vært umulig.

KAPITTEL 11

“It was hard and it was worth it”:
Evaluating the results

ASYA: 22 kunder oppgraderte til Pro før prisøkningen trådte i kraft, noe som utgjorde en økning i MRR på 4 000 USD, og ytterligere 75 kunder oppgraderte fra Classic månedsabonnement til Classic årsabonnement. Nittitre abonnementer ble avsluttet - ca. 4 % av Classic-brukerbasen, noe som var godt under vårt break-even-punkt på 12 %.

Når du legger til kundene som bare aksepterte prisøkningen, ble totalsummen fra dette prosjektet 7 800 dollar i netto ekstra MRR.

Vi nådde bare rundt 70 % av den opprinnelige prognosen, som var på 11 500 dollar, men den prognosen gjenspeiler prisøkningene for alle årskundene våre. Vi kommer ikke til å se alle disse før 31. mai 2019, siden faktureringsdatoene deres er spredt utover året. Så vi vil fortsette å se små økninger for disse årskundene hver måned etter hvert som faktureringene fornyes.

MIKE: Jeg var litt skuffet over at det bare var 22 kunder som oppgraderte til Pro, for jeg hadde regnet ut at hvis vi konverterte bare 5 % av Classic-brukerne til Pro, ville det gi en enorm økning i inntektene. På det tidspunktet tenkte jeg: "Åh, vi kommer til å nå det tallet, og så kan jeg bare ta ferie resten av året." Det viste seg å være mye vanskeligere enn jeg trodde.

JOE: Alt i alt anser jeg prisøkningen som en stor suksess. Det ble en økning i netto MRR på ca. 8 000 dollar, og frafallet var lavere enn forventet, noe som var veldig bra. På den annen side var nedgraderingene større enn vi hadde forventet, fordi vi ikke hadde tatt høyde for at kundene ville tenke: "Nå minnet du meg nettopp på at jeg har seter jeg ikke bruker". Men vi hadde heller ikke regnet med at brukerne ville oppgradere til Pro .

ASYA: Det kan være veldig lett å overse en kostnad på 5 dollar som belastes kredittkortet ditt hver måned. Vi kan ha gjort folk en tjeneste ved å si: "Hei, du har fortsatt dette, men prisen kommer til å gå opp, så hvis du ikke bruker Nutshell lenger, bør du kutte ledningen."

MIKE: Det var veldig gøy å hoppe inn i noe som var så viktig for selskapet, men det var også ganske skremmende, for å være ærlig. Det er et av de øyeblikkene når du tar på deg en ny jobb der du virkelig kan ødelegge prosessen ved å lede folk i feil retning. Jeg hadde selvfølgelig ikke nok institusjonell kunnskap til å være farlig, men det var en fin ildprøve på dag null.

I tillegg var det fint å se alle komme sammen. Det var aldri noe klaging. Gjennom alle brannøvelsene stilte alle bare opp og gjorde jobben.

REBEKKA: Det var en "all hands on deck"-situasjon som berørte alle på Nutshell, og jeg er stolt over hvordan vi klarte å justere og korrigere oss selv når vi trengte det.

KATHERINE: Jeg ble overrasket over hvor rolige de fleste av kundene våre var. Hver gang det skjer endringer i Nutshell -produktet, er jeg vant til å høre fra 25 personer som får panikk på én gang. Det skjedde ikke, og det var veldig hyggelig.

Men det jeg lærte mest av, var hvor fantastisk det er at teamet vårt kan snu seg rundt og reagere på tilbakemeldinger så raskt. Og selv om det var mange uventede hindringer underveis, var jeg imponert over hvordan alle i vekstteamet og CX-teamet tok det med fatning, for det er stressende når noe vi har gjort påvirker mange mennesker og de ber oss om svar.

‍JOE: Jeg synes det var en flott seier, ikke bare for selskapet, men også for teamet. Alle hadde en rolle i det, og alle kan være veldig stolte av resultatet. Det var hardt, men det var verdt det.

Det er en av de tingene man som leder skulle ønske at man kunne pakke inn og pakke ut fra tid til annen - følelsen av hardt arbeid etterfulgt av en belønning som man kunne se og føle. Det var så håndgripelig, mens så mye av det vi gjør, ikke er det. Hvis hele jobben min kunne bestå i å finne måter å få hele teamet til å få slike felles seire hver dag, ville jeg vært veldig fornøyd.

KAPITTEL 12

"Hvis vi måtte gjøre det om igjen..."

BEN: Ideen virket veldig enkel i begynnelsen - alt vi trenger å gjøre er å øke prisen og fortelle kundene at vi gjør det, ikke sant? Men i virkeligheten krevde det et teknisk løft som ikke alle hadde forutsett.

Kommunikasjon er som regel universalmidlet. Vi kunne sannsynligvis ha unngått mange av de hektiske øyeblikkene hvis vi hadde samlet alle i samme rom mye tidligere for å snakke gjennom alle disse problemene. Så snart vi hadde skrevet en markedsføringsplan, burde vi ha organisert et allmøte med ingeniør-, salgs- og supportteamene og sagt: "Ok, er det noen problemer med det vi nettopp har lagt frem? Hva må egentlig skje for at vi skal få dette programmet på plass?"

ASYA: Siden vi la til oppgraderingselementet så sent i prosessen, føltes det som en kamp for å få alt ut av døren. Jeg tror vi kunne fått flere til å bytte til Nutshell Pro eller et Classic-årsabonnement hvis vi hadde tenkt gjennom det på forhånd.

På den positive siden hjalp prisøkningsprosjektet oss med å tenke på hvordan en kontinuerlig oppgraderingskampanje kan se ut, og hvordan vi skal selge inn dette til kundene fremover. Noen av ressursene som kom ut av dette, vil bli brukt kontinuerlig fremover, som videoen vår som viser forskjellen mellom Classic og Pro.

JOE: I ettertid ville jeg ha lagt inn budskapet "Lås prisen nå" med en gang. Det var åpenbart. Og jeg ville ha vært mer bevisst på å få folk til å oppgradere til Pro.

REBEKKA: Jeg skulle ønske vi hadde hatt mer tid til å produsere alle de ulike e-postene, for vi snakket lenge om prisøkningen internt. Asya og Joe brukte flere måneder på å regne på tallene, men det var først i løpet av de tre-fire ukene frem til 24. april at vi faktisk skrev innholdet og satte det hele i gang. Det var der det virkelig smalt.

IAN: Det var mange potensielle brukerhandlinger som Andy [Fowler, Nutshell medgrunnlegger og teknisk direktør] og jeg raskt måtte tenke gjennom etter at prisøkningen allerede var kunngjort. Hva skjer hvis de har årsabonnement og bytter til månedsabonnement, eller hvis de har månedsabonnement og bytter til årsabonnement, eller hvis de legger til eller fjerner brukere? Det hadde nok hjulpet å tenke gjennom alle konsekvensene på forhånd.

En annen del av dette var å lære seg hvordan Recurly fungerer, og å innse at hvis du har en pågående endring, er ikke andre pågående endringer additive - den gamle endringen blir bare fjernet til fordel for den nye.

MIKE: Hvis vi skulle gjøre alt om igjen, ville jeg ikke bare kartlagt selve strategien, men også hele kundereisen - de får denne e-posten, de klikker på denne lenken, de går til denne tingen osv. Alt dette må planlegges på forhånd. Men all honnør til ingeniørteamet vårt for at de raskt skapte det vi trengte.

AUSTIN: Jeg skulle ønske at vi hadde hatt litt flere folk til å ringe hver enkelt av de store Classic-brukerne våre. Jeg hadde veldig gode samtaler med mange kunder, men jeg tror det er veldig verdifullt å kunne ta proaktivt kontakt med eldre kunder, spesielt når man forbedrer produktet. Å snakke med Classic-brukerne våre er en fin måte å lære hva som fungerer med Nutshell, og hva vi bør begynne å forbedre enda mer. Jeg vil gjerne gjøre et dypdykk i den gruppen en gang i fremtiden.

KATHERINE: Det er viktig å ha et forhold til kundene som gjør at du ikke bare snakker med dem når noe går galt - du snakker med dem om hvordan de opplever verdien av systemet vårt, hvordan de bruker funksjonene, og hva de ikke bruker i det hele tatt. Det er virkelig fantastisk informasjon for oss, for det hjelper oss å gjøre en bedre jobb med å betjene kundene våre. Jeg tror vi bør fokusere mer på dette fremover.

MIKE: Dette høres kanskje sprøtt ut, men jeg synes vi burde ha sendt ut flere e-poster til kundene. Da jeg la opp planen for e-postene om oppgradering til Pro , fikk jeg en del tilbakemeldinger på hvor ofte vi skulle sende ut e-postene: " Hvor mange e-poster vil du sende?". Og jeg svarte: "Alle e-postene."

Brukerne våre er ikke nødvendigvis vant til å bli kommunisert til så ofte, men argumentet mitt var: "Når vi prøver å få oppmerksomhet i innboksen, konkurrerer vi med all den reklame- og personlige e-posten som strømmer inn hele tiden." Det er en debatt som fortsatt pågår på Nutshell.

JOE: Når det gjelder å beskytte seg mot frafall og nedgang, tror jeg egentlig ikke det er noe jeg ville ha gjort annerledes. Jeg tror det finnes selskaper som ville ha kommunisert mindre med kundene sine og utnyttet det faktum at disse menneskene ikke følger så nøye med på e-postene sine.

Hvis vi virkelig ønsket å redusere frafallet, kunne vi ha skrevet emnelinjene mindre tydelige eller forsøkt å være litt mer unnvikende. Vi kunne ha sendt bare én melding i stedet for tre. Det er ting andre ville gjort som vi aldri ville gjort. Det føles ikke riktig, og det er ikke oss.

IKKE BEHOV FOR KREDITTKORT

Er du ikke kunde hos Nutshell ? Prøv oss gratis i 14 dager!

KOM I GANG

TILBAKE TIL TOPP

Bli med over 30 000 andre fagfolk innen salg og markedsføring. Abonner på nyhetsbrevet Sell to Win!