Para las organizaciones de ventas, la alta rotación de representantes de ventas no sólo es perjudicial, sino que puede ser devastadora desde el punto de vista financiero.
Según un estudio de la Universidad DePaul, el coste medio de rotación por representante de ventas es de 97.690 dólares si se suman los costes de contratación, formación y ventas perdidas. En otras palabras, si tienes un gran equipo de ventas que rota a cinco representantes en un año, felicidades, acabas de tirar casi medio millón de dólares por el desagüe.
Esto es especialmente alarmante si se tiene en cuenta que la mayoría de los representantes de ventas, por muy felices o exitosos que sean, suelen tener un pie fuera de la empresa en todo momento. Una encuesta de Glassdoor reveló que sólo el 19% de los representantes de ventas no tiene planes inmediatos de abandonar su empresa. Mientras tanto, el 68% planea buscar un nuevo trabajo en el próximo año, y el 45% de los representantes de ventas planea buscar un nuevo trabajo en los próximos tres meses. Fuera del pastoreo de cabras, hay pocas profesiones más transitorias que las ventas.
¿Por qué cambian tan a menudo de trabajo los vendedores? ¿Y qué puede hacer su organización de ventas para evitar que sus mejores vendedores se marchen en cuanto cobren la bonificación?
Con la tremenda presión a la que se ven sometidos los representantes de ventas para que rindan, las altas expectativas sobre los nuevos talentos y el atractivo constante de una situación mejor en el futuro, hay muchas razones por las que a los vendedores les resulta difícil permanecer en un mismo lugar, pero esas razones pueden no ser los principales factores que impulsan la rotación de los representantes de ventas, especialmente en el caso de los de alto rendimiento. Las oportunidades limitadas de crecimiento profesional y el aburrimiento laboral son las causas principales de la rotación de empleados de alto rendimiento en una amplia gama de sectores, y estos factores son aún más pronunciados en el mundo de las ventas.
"El enfoque extremo en el rendimiento y la producción no deja tiempo para el desarrollo de habilidades de siguiente nivel o capacidades de liderazgo". Soluciones de Productividad People First Presidente Deb Calvert a Nutshell. "Vemos una epidemia de directores de ventas entrantesque no están preparados para el papel porque, como vendedores, se dedicaron singularmente a hacer los números".
El problema no es sólo que los vendedores abandonen sus empresas", continúa Calvert. "Muchas personas con talento también abandonan la profesión de vendedor porque no ven oportunidades de crecimiento y se aburren en un puesto de vendedor que no ofrece nuevos retos.
Según Ken ThoresonPresidente de Acumen Management Group, Ltduna cultura de ventas deficiente ahuyenta a los mejores talentos más que cualquier otra cosa. "Los profesionales de alto rendimiento tienden a abandonar las empresas porque dejan de creer en la capacidad de la empresa para ofrecer resultados positivos a sus clientes o para ejecutar eficazmente", explica Thoreson a Nutshell. "Es el fracaso de la dirección a la hora de centrarse en la conexión emocional con el individuo, o su fracaso a la hora de centrarse en mejorar la cultura de ventas".
Como podría decirle cualquier veterano de las ventas, una cultura de ventas podrida puede adoptar muchas formas. En su artículo de la revista Training "Hunting the Hunters", Kristin Thomas sostiene que cuantas más distracciones se obligue a soportar a los representantes de ventas, más difícil será retenerlos.
"Pocas cosas desaniman más a un vendedor que la burocracia", escribe Thomas. "Detestan las reuniones internas y administrativas que restan tiempo a la venta. ¿Quieres que a un vendedor le salgan vahos por las orejas? Hazles pasar una hora presentando un informe de gastos (y luego tardan dos meses en reembolsárselo)."
Por último, los directores de ventas cometen con demasiada frecuencia el error de confiar demasiado en la compensación como medio para mantener a bordo a sus mejores vendedores.
"Eldinero es un mal sustituto del liderazgo, el desarrollo, el compromiso y la inspiración", declaró Deb Calvert a Nutshell. "Los jefes de ventas pueden apaciguar temporalmente a los que más rinden buscando formas de aumentar su sueldo, pero eso no satisface sus necesidades más profundas. Me parece irónico que esto sea lo primero y lo más importante que enseñamos en ventas: ¡se trata delvalor, no del precio! Lo mismo ocurre en la contratación y retención del talento".
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PARTE 2: Ocho estrategias de retención de representantes de ventas que funcionan
Ahora que sabemos qué es lo que aleja a los representantes de ventas, ¿qué deberían hacer las organizaciones de ventas para detener la hemorragia? He aquí ocho tácticas que reducirán drásticamente su tasa de bajas.
1) Proporcionar nuevos retos y oportunidades
Para evitar que los mejores talentos se pongan nerviosos, las organizaciones de ventas deben proporcionarles retos que vayan más allá de la simple asignación de territorios de ventas cada vez más grandes. "Los vendedores de alto rendimiento necesitan nuevos retos", explica Ken Thoreson a Nutshell. "Deles la oportunidad de lanzar nuevas ofertas de productos y servicios, permítales dirigir sesiones de formación o pídales que desempeñen funciones de asesoramiento sobre estrategia de ventas".
2) Aumentar el compromiso de los empleados
Según un estudio del Corporate Executive Board, los empleados menos comprometidos tienen cuatro veces más probabilidades de dejar su trabajo que los que están muy comprometidos.
"Comprender el compromiso de los empleados y el efecto dominó que se deriva de él es de vital importancia", afirma Deb Calvert. "El compromiso de los empleados significa 'una mayor conexión emocional que el empleado siente por su organización, que, a su vez, le influye para aplicar un esfuerzo discrecional adicional a su trabajo'.
"La primera parte, una mayor conexión emocional, es la que conduce a la mejora de los índices de retención. La segunda parte de esa definición -esfuerzo discrecional adicional- produce mayores índices de productividad, mayor satisfacción del cliente y aumentos de los ingresos y la rentabilidad.
"Así que, para los directores de ventas, es algo más que 'el compromiso y la retención son importantes'", explica Calvert. "Es que esas dos cosas conducen a la consecución de objetivos. Hay una causa-efecto directa, respaldada por montones de estudios".
Si la remuneración de su equipo de ventas depende en gran medida de las primas trimestrales o anuales, no se sorprenda si sus representantes permanecen con usted el tiempo suficiente para cobrarlas. Según Richard Harrisfundador de The Harris Consulting Groupel objetivo es mantener la zanahoria al alcance de la mano" en todo momento, mediante una combinación más frecuente de incentivos monetarios y no monetarios. Harris sugiere ofrecer lo siguiente para retener a los representantes de alto rendimiento:
Mayores primas de retención que se abonan al cabo de 1, 2, 4 y 5 años.
Acciones de la empresa que pueden adquirirse en un plazo de 6 a 12 meses
Tiempo extra de vacaciones a los 2 y 4 años ("A los dos años, todos los representantes de ventas deberían tener dos semanas consecutivas de vacaciones para volver con las pilas cargadas", dijo Harris a Nutshell.)
Ofrecerse a pagar los préstamos estudiantiles del representante de ventas a determinados intervalos.
Formación continua en ventas y desarrollo profesional con periodicidad anual ("La organización debe invertir en formación de gestión para cada miembro del equipo tanto como en cualquier otro tipo de formación", afirma Harris).
4) Dejar de hacer que las reuniones 1:1 se centren únicamente en la canalización
No se puede esperar que los representantes de ventas desarrollen la lealtad al equipo y el compromiso personal cuando sus jefes sólo se preocupan por sus cifras. Harris insiste en que los jefes y los representantes mantengan reuniones individuales totalmente independientes de la revisión de la cartera de pedidos. "Una reunión de pipeline no es más que eso: una reunión para hablar de las operaciones", afirma Harris. "Las reuniones individualesdeben tratar sobre el desarrollo profesional. Los mejores directivos saben cómo invertir en su gente entendiéndolos más allá de la cartera de proyectos. Dedicar tiempo a trabajar con la gente para que mejore en su oficio hará más difícil que los representantes se vayan."
5) Tómese en serio su proceso de incorporación
Hasta ahora nos hemos centrado en los vendedores de alto rendimiento que abandonan la empresa voluntariamente, pero no hay que ignorar el impacto financiero de tener que despedir a empleados de bajo rendimiento. Según el mencionado estudio de la Universidad DePaul, los despidos involuntarios representan el 33% de la rotación de representantes de ventas. Cuando los directores de ventas se limitan a descartar a esos representantes como "malas contrataciones" -y luego siguen contratando y formando al talento de la misma manera- están condenados a repetir sus errores una y otra vez.
Muchos vendedores abandonan las empresas porque fracasan", explica Ken Thoreson a Nutshell. "O se les contrató mal, o experimentaron lo que muchos nuevos vendedores experimentan: un proceso de incorporación formal limitado o inexistente.
El proceso de incorporación de un equipo de ventas debe consistir en mucho más que repasar un guión telefónico y enseñar a los nuevos empleados dónde están los baños. "Tiene que haber un proceso específico para garantizar que los nuevos vendedores entienden el trabajo y los productos/servicios que van a representar, y que pueden 'vender' la empresa antes de entrar en el territorio", afirma Thoreson.
6) Fomente la camaradería entre sus representantes
Fomentar la amistad entre los miembros del equipo puede ser una estrategia muy eficaz para reducir la rotación. Según OfficeVibe, el 70% de los empleados afirma que tener amigos en el trabajo es el elemento más crucial para una vida laboral feliz, y la mayoría de los trabajadores (el 58% de los hombres y el 74% de las mujeres) rechazaría un trabajo mejor pagado si ello supusiera no llevarse bien con sus compañeros.
“Sales can be a solitary job much of the time, but most salespeople enjoy getting together to cut loose and share war stories,” Kristin Thomas explains. “To attract and retain good candidates, you need to offer an equivalent environment that has a strong sense of community among the sales team.
"Si tu equipo está disperso, busca formas de que se reúna con regularidad. Les ayuda a aprender unos de otros -lo que tiene un valor para ellos y para tu organización- y contribuye a crear una afinidad más estrecha con la marca de tu empresa, que puede desvanecerse fácilmente si la gente no se siente conectada."
7) Celebre las pequeñas victorias
Como Zig Ziglar dijo: "Lagente suele decir que la motivación no dura. Pues el baño tampoco, por eso lo recomendamos a diario".
Si los jefes de ventas sólo reconocen y animan a sus representantes cuando cierran grandes ventas, éstos pueden perder la motivación y abandonar el barco en busca de un entorno más propicio.
"Los representantes de ventas sienten un gran subidón cuando ven que los frutos de su trabajo dan sus frutos", dice Shawn Karol Sandyfundador y director de ingresos de The Selling Agencyy presentador de The SellOut Show. "Sin embargo, lo que he descubierto es que retener a los representantes tiene menos que ver con los grandes cheques de bonificación que con las victorias diarias".
"Mantener a los representantes comprometidos con el éxito cada día significa que no están confiando en que un 'Ave María' o un 'Gran Elefante' les dé ese subidón", dijo Sandy a Nutshell. "Los profesionales de alto rendimiento necesitan sistemas, formación, herramientas y apoyo para mantener su rendimiento. Redoble sus esfuerzos en el progreso hacia adelante de las cuentas y en nutrir el negocio para producir menos picos y valles para sus vendedores y un progreso más consistente."
8) Desarrollar desde dentro en lugar de contratar desde fuera
Aunque todas las estrategias anteriores le ayudarán a reducir la rotación de los representantes de ventas, nunca podrá eliminarla por completo. Es un hecho que algunos de los mejores vendedores abandonarán la empresa por motivos personales o profesionales. La cuestión es qué va a hacer al respecto. ¿Tiene un plan de respaldo para sustituir a los vendedores valiosos que se marchan?
"Con demasiada frecuencia, los jefes de ventas responden a la pérdida de los mejores vendedores contratando nuevos profesionales externos de alto rendimiento en lugar de desarrollar las capacidades de las personas que ya forman parte de su equipo", afirma Andy Paul. Andy Paulcoach de estrategia de ventas y presentador del podcast podcast ¡Acelerar!.
Invariablemente, estos pistoleros a sueldo tienen un extenso currículum lleno de breves estancias en numerosas empresas", explica Paul a Nutshell. "Algunos incluso pueden ser buenos en lo que hacen. Pero no se quedarán mucho tiempo. Y contribuirán a la rotación constante en ventas, que inevitablemente pasará factura a sus clientes e impedirá el crecimiento futuro de su organización.
Así que, mientras mejora su cultura de ventas, su estructura de primas y su sistema de incorporación para reducir la perjudicial rotación, pregúntese: ¿Cuál es la profundidad de su banco de talentos en ventas? ¿Y qué programas formales tiene en marcha para desarrollar y preparar a los recién contratados?
"Empiece hoy mismo a asegurarse de que siempre está preparado para la pérdida de algunos pesos pesados", aconseja Paul. "Activa a tu próxima generación de vendedores de alto rendimiento con cantidades cada vez mayores de formación, entrenamiento y responsabilidad de cuentas para prepararlos para llenar rápidamente el vacío creado por la inevitable salida de algunos de tus vendedores más importantes."
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