Dave passou a sua carreira a desenvolver organizações de elevado desempenho, desde as vendas e o marketing até à gestão executiva. Ele lembra-se que, quando começou a trabalhar em vendas, baixar o preço não era sequer uma opção.
"O preço era o preço-período", diz ele. "Não importava se era o maior e mais importante cliente ou o mais pequeno. O preço era o mesmo."
Dave aprendeu rapidamente que, para ser bem sucedido nas vendas, tinha de aprender a vender sem depender do preço para ganhar o dia.
O preço tinha pouco a ver com os custos totais em que os nossos clientes incorriam na implementação de soluções. O preço era um elemento, mas havia custos de implementação e custos de apoio contínuo. Comecei a concentrar-me no TCO (custo total de propriedade), reconhecendo que, mesmo que pudesse fazer alguns descontos, muitas vezes estes tinham um impacto relativamente pequeno no TCO.
Dave Brock, consultor de vendas e orador
Ele estudou a empresa em que trabalhava para encontrar um grande valor que eles davam aos seus clientes. Dave apercebeu-se de que a empresa fazia tudo o que podia para minimizar os riscos para os clientes.
"Aprendi a olhar para o risco", explica. "Por vezes, a nossa concorrência tinha um preço muito mais baixo, mas não tinha o mesmo historial de ajudar os clientes a serem bem sucedidos. Como resultado, havia um valor significativo nas nossas soluções porque havia muito pouco risco na implementação."
Por vezes, isso não era suficiente. Por isso, fez o seu trabalho de casa para compreender melhor o negócio dos seus clientes.
"Analisei as suas estratégias, os objectivos de desempenho e os aspectos críticos para o seu crescimento e sucesso", afirma Dave. "Os meus clientes não estavam a comprar coisas apenas para fazer projectos, estavam a comprar coisas para atingir os seus objectivos."
Começou a construir o seu caso em torno da melhoria da produtividade, da retenção de clientes, da aceleração do crescimento das receitas e da diferenciação das suas ofertas para os clientes.
"Aprendi que o que quer que eu pudesse oferecer em descontos", diz Dave, "perdia-se completamente quando se começava a olhar para o valor comercial".
Isso não significa que os potenciais clientes nunca tenham pedido um preço mais baixo, especialmente quando a concorrência estava disposta a oferecê-lo.
"Tive de me esforçar e à minha equipa ainda mais", afirma. "Tive de compreender realmente a diferenciação das nossas soluções e a diferença de riscos. Eu sabia que tinha um preço fixo, mas precisava de reduzir a diferença de perceção entre a concorrência e os outros."
Dave explica que, ao fazer com que o cliente valorizasse a empresa e os serviços que esta podia prestar, os clientes queriam trabalhar em conjunto. Como resultado, os seus clientes tinham valores de tempo de vida mais elevados.
Se alguma vez perdeu um negócio, nunca o culpou pelo preço.
"Perdi porque a concorrência tinha uma solução melhor. Talvez os meus concorrentes tenham compreendido melhor o cliente do que eu", recorda. "Por vezes, era apenas ultrapassado nas vendas. Mas nunca me lembro de ter perdido por causa do preço."
Ainda hoje, Dave não se baseia no preço para ganhar uma venda.
"Não é preciso muito talento para ganhar ao preço mais baixo", explica. "Não é preciso conhecer o negócio do cliente, não é preciso saber muito sobre as alternativas, não é preciso criar qualquer valor. Tudo o que tens de fazer é ser o preço mais baixo."
O consultor de crescimento empresarial James T. Noble concorda que baixar o preço é uma prática de vendas perigosa.
"Prestar serviços a um custo mais baixo pode ser o início de um ciclo feio", diz James. "Obriga-nos a manter os preços baixos e, quando damos por isso, estamos num buraco demasiado fundo para sair."
Se oferecer preços mais baixos, terá de compensar o défice trabalhando mais do que os seus concorrentes para ganhar a mesma quantia de dinheiro. Esta é uma má notícia, uma vez que o dia tem poucas horas, pelo que poderá não conseguir compensar os seus lucros sem se esgotar - ou mesmo sem o fazer. Isto significa que os seus concorrentes podem estar mais relaxados e que também terão à sua disposição maiores recursos financeiros para marketing e publicidade, o que os torna adversários mais poderosos.
James T. Noble, consultor de crescimento empresarial
James explica neste post do blogue Kissmetrics que um preço com desconto implica uma falta de fé no seu próprio produto ou serviço para o vender pelo seu valor real.
"Estabelecer um padrão baixo torna muito mais difícil aumentar os preços à medida que o negócio cresce", diz ele. Mesmo que se esclareça que o preço mais baixo é apenas "introdutório", isso é quase sempre "esquecido" e será muito difícil conseguir que as pessoas paguem preços mais elevados quando voltar ao normal, quanto mais quando inevitavelmente aumentar os preços."
Em vez de vender pelo preço, James recomenda que se concentre em construir a sua venda em torno da fidelidade do cliente.
"A fidelidade dá à sua empresa o poder de resistir a uma economia difícil", diz ele. "Os seus clientes fiéis não estão interessados em obter o preço mais barato para o que querem - eles querem valor real, e isso vem com a experiência que lhes oferece e com os benefícios que eles percebem que os seus produtos lhes dão."
James explica que a fidelização dos clientes começa logo na primeira conversa de vendas.
"Enfatize as virtudes do seu produto ou serviço, e não o preço", diz ele. "Dê um passo atrás para ver o panorama geral e, em seguida, concentre-se nos detalhes mais importantes. São esses pormenores que fazem com que os clientes voltem sempre a si, e não que baixem os preços e façam compromissos."
Os especialistas em vendas concordam: Pesquisar o seu cliente e concentrar-se no valor real que ele receberá do seu produto ou serviço é uma venda melhor do que preços reduzidos.
"Será um vendedor muito melhor", diz Dave. "Ganhará mais e criará mais valor para o seu cliente."
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